وبلاگ

آموزش مهارت‌‌های توانمندسازی کارکنان

این دوره آموزشی بر مبنای تجارب کشورهای پیشرفته جهان، برای آموزش اصلی‌ترین مهارت‌‌های مورد نیاز نیروی کار امروز طراحی شده است. در طراحی این دوره بر مبنای مطالعات انجام شده در ۵ کشور شامل کانادا، استرالیا، انگلیس، ایالات متحده و سنگاپور صورت پذیرفته است (مصلحی و همکاران، ۱۳۹۱).

قبل از شروع دوره، از دانش و مهارت‌‌های معرفی شدگان با روش CBA ارزیابی به عمل می‌آید. با توجه به نتایج ارزیابی اولیه، در طول دوره از تکنیک‌ها، روش‌ها و مثال‌‌های مختلف و هماهنگ با پیش زمینه و سابقه افراد برای آموزش استفاده می‌شود. هفت مهارت مذکور عبارتند از:

۱) مهارت یادگیری

اولین مهارت از مجموعه مهارت‌‌های معرفی شده، شامل توانایی افراد در آموختن، برقراری ارتباط میان دانسته‌ها و آموخته‌ها، جستجو و استفاده از منابع دانش، سازماندهی فعالیت‌‌های یادگیری و بکارگیری دانش اکتسابی در شرایط عملیاتی سازمان‌ها می‌باشد.

۲) مهارت ادبیات محیط کار

در این مرحله آموزشی با مهارت‌های اصلی و ادبیات محیط کار آشنا شده و سطح مهارت خود را افزایش می‌دهند.

۳) مهارت ارتباطات موثر (گوش دادن و صحبت کردن)

آموزش راهکارها و مهارت‌‌های شنیدن بهتر˝ و انتقال افکار˝ روند برقراری ارتباطات موثر در سازمانها را تسهیل می‌کند.

۴) مهارت خلاقانه حل مسئله

این مهارت قابلیت ارائه ایده‌‌های نو را در اختیار افراد قرار داده و آنها را قادر می کند مسائل را شناسایی، تعریف و آن را به طور اثربخشی حل کنند.

۵) مهارت مدیریت فردی

˝مدیریت فردی˝ یکی از مهارت‌‌های توانمندسازی می‌باشد که تضمین کننده مدیریت زمان و مشارکت موثر افراد در محیط کار است.

۶) مهارت کارایی گروهی

هدف از آموزش مهارت اثربخشی گروهی˝ از مجموع مهارت‌‌های هفت گانه، تشریح مراحل تشکیل تیم، بهبود مهارت‌‌های ارتباطی و گروهی، درک اهمیت کار تیمی موثر، مدیریت تضاد، استفاده از اصول و فنون مذاکره در نهایت هم افزایی میان اعضای گروه در جهت دستیابی به اهداف می‌باشد.

۷) مهارت کارایی سازمانی و رهبری

مهارت کارایی سازمانی و سرپرستی˝ آخرین مهارت از مجموعه آموزش‌‌های هفت گانه کارکنان، در جهت بکارگیری ارزش‌‌های سازمانی و جهت دادن عملکرد خود و توسعه و بهبود مهارت رهبری در راستای تحقق ماموریت و آرمان سازمان می‌باشد.

از نظر نیکولاس[۱] (۱۹۹۵) ساختار آموزشی سه مرحله‌ای برای توانمندسازی کارکنان وجود دارد:

مرحله اول) تحلیل توانائی‌‌های حاضر کارکنان و کمک به آنان برای کار کردن با حداکثر استعداد

مرحله دوم) بکارگیری تکنیک‌‌های آموزشی توسط مدیران برای بکارگیری کارکنان که فراتر از توانایی های فعلی آنان است.

مرحله سوم) دستیابی به تعهد کارکنان از راه به اشتراک گذاردن نظرها و ارزش‌ها

[۱]. Nichollas

Section 1.01    رویکردهای توانمندسازی

مفهوم توانمندسازی از دید کارکنان بر روی چشم اندازهای مدیریتی تاکید دارد. توانمندسازی امری ادراکی است و برای سنجش آن باید از کارکنان سوال شود و احساس آنها را دریافت و نتیجه سنجش نقاط ضعف و قوت را شناسایی نمود.

برخی صاحبنظران علوم انسانی نیز از سه رویکرد زیر به بحث پیرامون توانمندسازی پرداخته‌اند:

(a)     الف) رویکرد ارتباطی- ساختاری:

مطالعات رویکرد ساختاری بیشتر به این موضوع توجه دارد که مدیران چه ابزارها و وسایلی را فراهم نمایند تا با آن یا از طریق ایجاد زمینه لازم در محیط فیزیکی کار، کارکنان را توانمند سازند. از این دیدگاه توانمندسازی فرایندی است که از طریق آن رهبر یا مدیر، قدرت خود را بین زیردستان تقسیم می کند پس این رویکرد فرایند تقسیم قدرت مدیر، تفویض اختیار و انتقال قدرت به زیرمجموعه را شامل می‌شود که همراه با مرزها و محدودیت‌‌های روشن و پاسخگویی دقیق است و کنترل مدیریتی را افزایش می‌دهد. نقش مافوق در این رویکرد مهم است که به اشکال زیر اعمال می‌گردد:

۱- ایجاد هدف مشترک بین خود و کارکنان

تقویت احساس کارکنان در مورد توانمندی‌‌های خود

تمرکز بر استراتژی‌هایی که خودگردانی و استقلال را در کارکنان تقویت می‌کند.

بلاک (۱۹۸۷)، دیسی (۱۹۸۹)، رایان (۱۹۸۹)، کارسون (۱۹۹۱)، پارکر (۱۹۹۴) و… از جمله صاحبنظران این حوزه به شمار می‌آیند.

(b)     ب) رویکرد انگیزشی:

 دیدگاه انگیزشی بر مبنای نظریه انگیزشی مک کللند˝ که نیازهای اساسی مدیران را به سه دسته نیاز به قدرت، نیاز به موفقیت و نیاز به تعلق دسته‌بندی می‌کند، شکل گرفته است. به نظر مک کللند اساسی‌ترین نیاز در تحقق اهداف سازمانی، نیاز به کسب قدرت است که در افراد ایجاد انگیزه می‌کند. در این دیدگاه فرض شده است که افراد نیاز به کسب قدرت دارند و این نیاز حالتی درونی برای نفوذ و کنترل بر سایر افراد است (ابطحی و عابسی، ۱۳۸۶، ۵).

این رویکرد ریشه در تعاملات انگیزشی افراد دارد. هر استراتژی که منجر به حق تعیین فعالیت‌‌های کاری (خود تصمیم گیری) و کفایت نفس کارکنان گردد، توانمندی آنها را بدنبال خواهد داشت و برعکس. توانمندسازی در این رویکرد، به معنای ایجاد شرایط لازم برای ارتقای انگیزش افراد در انجام وظایفشان از طریق کاهش ناتوانی و درماندگی در آنها است. این رویکرد انگیزشی مبتنی بر نیازهای انسان است و معتقد است که تفویض اختیار یا تقسیم قدرت نمی‌تواند به صورت خودکار منجر به توانمندی کارکنان شود.

©     ج) رویکرد روانشناختی (فوق انگیزشی):

دانشمندان این حوزه در پژوهش‌‌های خود بیشتر به بعد روانی و ادراکی توانمندسازی پرداخته‌اند. آنها توانمندسازی را به عنوان یک عامل زیربنایی در بهبود و توسعه فعالیت‌‌های سازمان مدنظر قرار داده‌اند. به نظر این دسته از دانشمندان، توانمندسازی یک عامل درونی در فرد است و رابطه مستقیمی با شیوه نگرش، احساس یا ادراک وی از محیط کار دارد. به اعتقاد آنان ایجاد یا تقویت احساس توانمندسازی در ابعاد ذهنی فرد منجر به توانمندسازی وی می‌گردد(Robbines et al, 421;2002).

توماس و ولتهاوس در مقاله عناصر شناختی توانمندسازی˝ در مدل تفسیری خود برای انگیزش درونی، وظیفه توانمندسازی را چنین تعریف می‌کنند: توانمندسازی، قدرت بخشیدن به فرد، واگذاری اختیار و ایجاد ظرفیت است. توانمندسازی، عنوانی برای پارادایم جدید انگیزش است. با تغییرات به وجود آمده، جستجوی جایگزین مناسب برای شکل‌‌های مدیریتی که تعهد، ریسک‌پذیری و ابداع را ترغیب نماید ضروری است و پارادایم جدید، شامل کنترل‌‌های ساده و تاکید بر تعهد درونی شده در خود شغل است. در این رویکرد، توانمندسازی فرایند توسعه فرهنگ است و این توسعه خود موارد زیر را شامل می‌شود:

۱- مشارکت در اطلاعات به شکل بصیرت مشترک، اهداف روشن، چارچوب‌‌های تصمیم‌گیری و روشن بودن نتایج تلاش ها

۲- افزایش شایستگی از طریق آموختن و تجربه کردن

۳- کسب منابع به منظور انجام دادن موثر کارها

فراهم ساختن حمایت در شکل ارشاد و مربیگری، حمایت فرهنگی و ترغیب ریسک‌پذیری.

افراد در هنگام کار، همراه با تجربه کردن و آموختن، توانمند می‌شوند و این فرصتی است که کارفرما برای کارمند مهیا می‌سازد. توانمندسازی فرایند شدن است و این یک وظیفه یا یک نتیجه نیست. توانمندسازی مستمر است و هرگز به پایان نمی‌رسد، فرد توانمند مطلق نمی‌شود و تنها در این صورت است که توانمندسازی بخشی از فرهنگ سازمان می‌گردد (همان منبع، ۵۷-۵۶).

کوین و اسپریتزر (۱۹۹۷) با مطالعه میدانی در سطح مدیران میانی شرکت‌‌های پیشتاز، دو رویکرد متفاوت برای توانمندسازی تشخیص داده‌اند: رویکرد مکانیکی[۱] و رویکرد ارگانیکی[۲].

(d)     رویکرد مکانیکی:

براساس این دیدگاه، توانمندسازی به معنی تفویض اختیار و قدرت به کارکنان رده پایین همراه با مرزها و محدودیت‌‌های روشن و پاسخگویی دقیق است که کنترل مدیریتی را افزایش می‌دهد. در

این رویکرد، توانمندسازی فرایندی است که طی آن مدیریت ارشد یک بینش روشن را تدوین کرده و برنامه‌ها و وظایف معین برای نیل به آن را در سازمان ترسیم می کند. او اطلاعات و منابع مورد نیاز برای انجام وظایف را برای کارکنان فراهم می کند و اجازه می‌دهد تا آنها در صورت نیاز تغییرات رویه‌ای و اصلاح فرایندها را انجام دهند. در این رویکرد، نتایج کار و فعالیت بیشتر تحت کنترل مدیریت می‌باشد و ساده‌سازی و روشن‌سازی کار و وظایف مورد تاکید است.

اکثر دست اندرکاران و نویسندگان مدیریت نسبت به توانمندسازی، دیدگاه مکانیکی دارند. برای مثال، بلانچارد و همکاران (۲۰۰۳) برای اجرای توانمندسازی سه گام لازم را تشخیص داده‌اند:

الف) سهیم شدن کارکنان در اطلاعات

ب) جانشینی گروه ها به جای سلسله مراتب سنتی

ج) طراحی ساختار سازمانی مناسب

(e)     رویکرد ارگانیکی:

این رویکرد، دیدگاهی از پایین به بالاست و کنترل را کاهش می‌دهد. براساس این رویکرد، توانمندسازی برحسب باورهای شخصی افراد تعریف می‌شود و به معنی ریسک‌پذیری، رشد و تغییر و همچنین اعتماد به کارکنان و تحمل اشتباهات آنان است. به زعم کوین و اسپریتزر (۱۹۹۷) ساختارهای سازمانی موجود مانع «انجام کار درست» می‌شوند. آنها فرض می‌کنند که کارکنان توانا، اشتباهاتی را دارند ولی برای این اشتباهات نباید تنبیه شوند. کارکنان توانمند باید «خواستار عفو و بخشش باشند تا آسان گیری». آنها باید کارآفرین و ریسک‌پذیر باشند و همچنین حس مالکیت نسبت به سازمان داشته باشند. آنها باید در تضاد خلاق به طور پیوسته با یکدیگر در چالش باشند. به طور خلاصه، از این دیدگاه، توانمندسازی به عنوان فرایند ریسک‌پذیری و رشد شخصی تعریف شده است. افراد توانا دارای ویژگی‌‌های مشترکی هستند که تحت عنوان ابعاد توانمندسازی از آن یاد می‌شود. این ابعاد، اقدامات خاص مدیریتی نیستند، بلکه منعکس کننده تجربیات یا باورهای کارکنان در مورد نقش آنها در سازمان می‌باشند. بنابراین، توانمندسازی چیزی نیست که مدیران برای کارکنان انجام دهند، بلکه طرز فکر کارکنان در مورد نقش آنها در سازمان می‌باشد. در عین حال مدیریت سازمان می‌تواند بستر لازم را برای توانمندتر شدن کارکنان فراهم نماید اما باید کارکنان توانمند را گزینش و بکار گیرند. آنها باید خودشان احساس کنند که دارای آزادی عمل و قدرت تصمیم‌گیری هستند. آنها باید شخصاً احساس تعلق به سازمان کرده، احساس شایستگی و تبحر در مورد توانایی‌‌های خود کنند و شایسته‌ی تاثیرگذاری بر سیستمی باشند که در آن کار می‌کنند(عبدالهی و نوه ابراهیم، ۱۳۸۵).

[۱]. Mechanistic approach

[۲]. Organic approach

استراتژی‌‌های توانمندسازی

وظیفه رهبران سازمان فراهم ساختن تسهیلاتی جهت پیاده‌سازی استراتژی توانمندسازی است. این استراتژی‌ها به طور مستقیم یا غیرمستقیم، موجب تغییر نگرش و رفتار کارکنان می‌شوند و زمینه را برای تربیت نیروی متخصص و توانمند مهیا می‌نمایند. با توجه به هدف و فلسفه وجودی سازمان‌ها، ویژگی‌‌های سازمان و کارکنان و نقش‌‌های آنان می‌توان به پیاده‌سازی انواع استراتژی‌ها پرداخت.

چادیها و همکاران (۲۰۰۴) به سه استراتژی مهم در توانمندسازی کارکنان اشاره می‌کند:

۱- استراتژی افزایش آگاهی جمعی از طریق داستان گویی

هرگاه کارکنان مسئولیت حل مشکلات خود را بر عهده گیرند، مستعد تلاش در جهت بهبود زندگی فردی و سازمانی خود هستند. رویکرد داستان گویی به عنوان عامل ضروری توانمندسازی موجب تقویت تلاش‌‌های مبتنی بر همکاری می‌شود.

راپاپورت (۱۹۹۵) بحث می‌کند که وقتی افراد قصه همکاری خود را کشف و یا خلق می‌کنند و یا انعکاس می‌دهند در حقیقت داستان زندگی خودشان را در سازمان به شیوه‌‌های مثبت بیان می‌کنند. ˝ پذیرش شرح کارکنان از مشکلات و شناسایی توانایی‌هایشان از عناصر مهم رویکرد توانمندسازی در عمل است. کارکنان از طریق مشارکت در گروه‌‌های کوچک به شرح داستان فردی خود در رابطه با وظایفشان و یا تجربیاتشان که در هر ماه برای آنها اتفاق افتاده است می‌پردازند و از این طریق درباره مسائل و مشکلات خودشان به تفکر و گفتگو می‌پردازند، مسئولیت حل مشکلات خود را به عهده می‌گیرند و در نتیجه مستعد تلاش در جهت بهبود زندگی فردی و سازمانی خود می‌شوند.

۲- استراتژی آموزش مهارت‌‌های حل مسئله

مهارت‌‌های حل مسئله می‌تواند، برای توانمندسازی کارکنان در سطح فردی، بین فردی و گروهی، به عنوان یک گام ضروری برای تغییر موقعیت نامطلوب، در نظر گرفته شود. در این استراتژی، کارکنان مشکلات خود را براساس محتوای داستانهایی که در یک محیط همکارانه شکل دادند شناسایی و حل می‌کنند. در این حالت گروه ابتدا اهداف حل مسئله را خلاصه‌بندی می‌کند.

برای رسیدن به اهداف حل مسئله، این مراحل قابل پیگیری است: شناسایی مشکل، انتخاب یکی از مشکلات مهم، انتخاب هدف برای حل مسئله، تفکر خلاق در جهت حل مسئله، تحقق اهداف و شناسایی منابع، به منظور کمک به تحقق هدف است.

۳- استراتژی آموزش مهارت‌‌های پشتیبانی و تجهیز منابع

وجود حمایت‌ها و تجهیز منابع، برای کارکنان اطمینان بیشتری حاصل می کند. آمیدی (۱۹۹۲)، سه نوع حمایت را در این زمینه مطرح کرده است:

• حمایت فرد از خود
• حمایت مدیر از فرد
• حمایت قانون از فرد.

سازمان می‌تواند از طریق نوشتن، صحبت کردن و یا سخنرانی یک قانون‌گذار و یا فرد سیاسی، حمایت جمعی را در سازمان اشاعه دهد. وقتی کارکنان بدانند منابع برای پیشرفت فردی آنان در سازمان مهیاست و حمایت‌‌های لازم در این مسیر وجود دارد، توانمندسازی با سرعت و شتاب بالایی انجام می‌گیرد (مصلحی و همکاران، ۱۳۹۱).

باندورا، توانمندسازی را ایجاد قدرت تطابق با شرایط محیط اطراف دانسته و برای آن ۴ عامل اصلی را بیان می‌کند:

۱- حمایت عاطفی افراد زمانی که درگیر امور استرس زا هستند.

۲- تشویق نمودن و دادن بازخورد به آنان

۳- معرفی افراد موفق و اثربخش به آنان

کسب تجربه از طریق انجام موفقیت آمیز یک فعالیت

توانمندسازی در عملکرد گروه مجازی; نقش تعامل چهره به چهره

سبز فایل با سازمان‌‌های پیچیده، پویا و متحول همراه خواهد بود. در این سازمانها، مرزهای سنتی موجود از بین خواهد رفت، فرهنگهای مختلف در هم خواهند آمیخت و در زیر پای فرهنگهای غنی‌تر ناپدید خواهند شد. بسیاری از مشاغل دوباره طراحی خواهند شد و ورود فناوری اطلاعات تغییراتی در ساختار سازمانها به وجود خواهد آورد. برای کاستن زمان پاسخگویی و بهبود انعطاف‌پذیری، باید شکل کاملاٌ جدیدی از سازمانها بوجود آیند. پیشرفت در ارتباط و تکنولوژی اطلاعات، فرصت‌‌های جدیدی را برای سازمانها ایجاد کرده است تا گروه های مجازی را بسازند و مدیریت کنند. سازمان‌‌های مجازی که امروزه با سرعت بالایی در حال شکل‌گیری هستند می‌توانند پاسخی به این نیازهای جدید باشند. گروه های مجازی بعنوان گروههایی از کارکنان با مهارتهای منحصر به فرد تعریف شده است که اعضا باید با بهره گرفتن از تکنولوژی بین گروه و محیط و با انجام وظایف مهم سازمانی همکاری کنند (Lipnack & Stamps, 2000).

مادامی که گروه های مجازی نقش مهمی در صنعت جهانی ایفا می‌کنند، بیشترین اطلاعات درباره آنها از دانسته‌‌های شاغلین نشات می‌گیرد. با درک اینکه چه عواملی برای موفقیت گروه های مجازی مورد نیاز است، در حال حاضر مطالعات بررسی گروه های در حال انجام کار مجازی و وظایف پیچیده آنها در سازمانهای تجاری مورد نیاز است. تحقیقات نشان داده است که انواع گروه های مختلف (پروژه، مدیریت، موازی وکار) عملکردهای متفاوتی دارند. برای مثال هنگامی که در گروه های کاری دائمی، خودگردانی با عملکرد مرتبط است، این ویژگی در مورد گروه های پروژه‌ای وجود ندارد (Kohenn,1997).

تا به امروز، اگرچه توجه کمی به توانمندسازی گروه های مجازی شده است بنابراین هدف ما توانمندسازی گروههایی بوده که با عملکرد گروه های مجازی مرتبط است. توانمندسازی این گروه ها ممکن است مهمتر از عملکرد گروه های مجازی باشد که این به دلیل ماهیت خاص وظایف گروه های مجازی است. در مقابل، گروههایی که توانمندسازی ندارند و بندرت جلسات چهره به چهره دارند ممکن است غیرفعال باشند و احتمالاٌ روی رهبرانشان برای جهت یابی و رسیدگی مستمر به اهداف توسعه تکیه کنند. گروههایی که به ندرت جلسات چهره به چهره دارند به یک عقل جمعی از توانمندسازی به منظور یادگیری و ساختن فرایند معنی‌دار توسعه نیاز دارند لیکن برای گروههایی که جلسات مکرر چهره به چهره دارند سطوح توانمندسازی گروه رابطه‌ای با فرایند توسعه ندارد. بطور کلی عملکرد گروه های مجازی به نتایج زیر منجر خواهد شد (نمودار۳):

۱) فرایند بهبود: اغلب گروه های مجازی بر پایه علم و دانش بنا شده‌اند که مسائل مشتریان را حل می‌کنند یا محصول جدید را توسعه می‌دهند. یکی از نتایج مهم عملکرد، فرایند بهبود و اصلاح است. فرایند بهبود با یادگیری گروه شباهت دارد (Redding, 2000;Watkins & Marsick, 1993) که بعنوان فعالیتهای انجام شده توسط اعضای گروه تعریف می‌شود که از طریق آن یک گروه با بدست آوردن و پردازش اطلاعات، آن را منطبق با فرایند بهبود می‌کند (Edmondson, 1999: 351). مثالهایی از رفتارهای فرایند بهبود عبارتند از: به دنبال بازخورد بودن، بحث در مورد اشتباهات و تجربه.

در بسیاری از گروه های مجازی، وظایف بر پایه دانش به رفتارهایی مانند برنامه ریزی و اجرا، یکپارچه‌سازی با گروه های داخل و خارج مرزهای سازمان، مدیریت عملکرد گروه و بهبود فرایندهای گروه نیاز دارد (Mohrman, cohen; 1995).

بعنوان نتیجه، این اعتقاد وجود دارد که همه ابعاد توانمندسازی گروه باید در فرایند بهبود و توسعه گروه همکاری و مشارکت داشته باشند. برای مثال استقلال گروه های عالی به ریسک‌پذیری و تجربه بیشتر منجر خواهد شد (Tushman & Reilly, 1996). اعضای گروه نخواهند توانست قبل از درگیر شدن در فعالیتهای بسیار سخت ریسک‌پذیری در فرایند بهبود و یادگیری، برای راهنمایی و اجازه مدیریتی صبر کنند مانند تشخیص فعالیتهای محیطی و جلسات فعالانه با تغییر نیازهای مشتری.

۲) رضایت مشتری: نتیجه مهم دیگر گروه های مجازی، رضایت مشتری است (Duarte & Snyder, 2001). در گروه های مجازی که بطور فزاینده در مرزهای سازمانها فعالیت دارند، رضایت کلیدی مشتریان داخلی یا خارجی، از موفقیت این گروه ها مهمتر است. همه ابعاد توانمندسازی باید گروه های مجازی را برای بهتر جلب کردن رضایت مشتریان فعال سازند. برای مثال گروههایی که استقلال را تجربه می‌کنند، مسئولیت مستقیم رویارویی با شکایات مشتری و خودتشخیصی مشکلات کیفیت و مسائل مرتبط را بدون انتظار تائید مدیریتی بر عهده می‌گیرند(Wellins et al, 1991). در واقع تحقیقات مقدماتی نشان می‌دهد که اگر گروه های مجازی به سرعت پاسخگوی نیازهای مشتریان یا تغییرات محیطی باشند، ادراک جمعی از استقلال گروه ضروری است (Townsend et al,1998). اغلب اعضای گروه های مجازی قوی معتقدند که می‌توانند با شکایات مشتری و مسائل مرتبط با آن برخورد کنند.

Section 1.01 ویژگی‌‌های کارکنان توانمند

برای اثربخش شدن فعالیت‌‌های توانمندسازی، کارکنان باید زمینه و پتانسیل لازم و کافی را برای درک و پذیرش موضوعات مورد نظر داشته باشند. مهمترین زمینه‌‌های فردی برای فرایند توانمندسازی عبارتند از:

(a)     الف) مهارت، شایستگی و لیاقت:

مهارت و تجربه در رشته و حرفه‌ای که فرد انتخاب نموده، مبنای اصولی برای توانمندسازی است. این بدان مفهوم است که کارکنان جدید که فاقد تجربه هستند، تا زمانی که ظرفیت مسئولیت‌پذیری پیدا نکرده‌اند، نمی‌توان فرایند توانمندسازی را در مورد آنها به اجرا درآورد.

(b)     ب) بهبود رفتارهای کمکی:

افرادی که دارای رفتارهای تشریکی و کمک کنندگی هستند، دستاوردهای اعضای تیم را افزایش می‌دهند. باید به خاطر داشت که ایجاد حس رقابت‌پذیری و شخصیت دادن به افراد از جمله مواردی است که همکاری تیمی افراد را افزایش می‌دهد.

©     ج) مهارت‌‌های ارتباطی:

این مهارت‌ها شامل مهارت‌‌های گفتاری و شنیداری است. به طور مسلم، توانمندسازی در تیم کاری اجرا نمی‌شود مگر این که اعضاء همان گونه که به دقت به صحبت دیگران گوش می‌کنند، توان بیان دیدگاه خود را داشته باشند (کاشانی، ۱۳۸۷).

در ادامه به برخی ویژگی‌‌های کارکنان توانمند اشاره می‌شود:

(d)     ۱- خودکارآمدی و شایستگی شخصی

وقتی افراد توانمند می‌شوند از احساس خود اثربخشی برخوردار می‌گردند که قادرند کارها را با کفایت لازم انجام دهند و معتقدند که می‌توانند راهی برای رویارویی با چالش‌‌های جدید بیاموزند و رشد کنند خوداثربخشی مهمترین عنصر توانمندی است زیرا احساس خود اثربخشی است که نشان می‌دهد افراد برای انجام کاری دشوار خواهند کوشید و پشتکار خواهند داشت یا خیر.

باندورا (۱۹۷۷) سه شرط زیر را برای احساس خود اثربخشی افراد پیشنهاد می‌کند:

باور به اینکه توانایی انجام کار را دارند.

باور به اینکه ظرفیت به کار بستن تلاش لازم را دارند.

باور به اینکه مانعی خارجی آنها را از انجام کار موردنظر باز نخواهد داشت.

(e)     ۲- خودسامانی (خوداختیاری)

خوداختیاری به احساس قابلیت برخورداری از حق انتخاب اشاره دارد. هنگامی که افراد به جای اینکه با اجبار در کاری درگیر شوند یا دست از آن بکشند، داوطلبانه کنترل اقداماتی را آغاز می‌کنند، احساس خود اختیاری می‌کنند. در این وضعیت فعالیت‌‌های افراد نتیجه آزادی و اقتدار شخصی شان است. این افراد قادرند به میل خود اقدامات ابتکاری انجام دهند، تصمیم‌‌های مستقل اتخاذ نمایند و افکار جدید را بیازمایند و به جای اینکه احساس کنند فعالیت‌هایشان از پیش تعیین شده و تحت کنترل دیگران یا اجتناب ناپذیر و همیشگی است، اختیار و اراده فردی خویش را حاکم می‌دانند. خوداختیاری همچنین به برخورداری از حق انتخاب درباره روش‌‌های تلاش و انجام وظیفه، سرعت کار و چارچوب زمانی کار تاکید دارد. همچنین افرادی که با احساس معنی‌دار بودن شغل، توانمند شده‌اند نوآورتر، تاثیرگذارتر و شخصاً کاراتر از دیگران ظاهر می‌شوند‌(مصلحی و همکاران، ۱۳۹۱).

(f)      ۳- پذیرش نتایج شخصی

افراد توانمند از احساس کنترل شخصی بر نتایج کار برخوردارند. آنان بر این باورند که می‌توانند با تحت تاثیر قرار دادن محیط یا نتایج کار، موجب ایجاد تغییر شوند. پذیرفتن شخصی نتیجه، عبارت است از باورهای فرد در مقطعی از زمان، درباره توانایی وی برای ایجاد تغییر در جهت مطلوب. افراد توانمند اعتقاد ندارند که موانع محیط بیرونی فعالیتهای آنان را کنترل می‌کنند. بلکه بر این باورند که خود قادرند این موانع را کنترل کنند. البته باید در نظر داشت حتی توانمندترین افراد قادر نخواهد بود همه آنچه را روی می‌دهد کنترل کند و چنین هم مدنظر نیست.

عدم احساس کنترل از آن رو که با پیامدهای منفی و زیان‌‌های جسمی و عاطفی همراه است حائز اهمیت می‌باشد. برای مثال معلوم شده است که فقدان کنترل به افسردگی، فشار روانی، نگرانی، روحیه پایین، فقدان بهره‌وری، رخوت و ناتوانی و حتی افزایش احتمال مرگ منتهی شود. در مجموع کنترل‌پذیری از یک سو به توانایی تشخیص حوزه‌‌های تحت تاثیر و نفوذ افراد و از سوی دیگر به اراده و نیز تغییر محیط خارجی به منظور افزایش تسلط بر آن وابسته است.

(g)     ۴- احساس ارزشمندی

افراد توانمند احساس معنی‌دار بودن می‌کنند. برای اهداف و فعالیتی که به آن اشتغال دارند ارزش قائلند و در کار از نوعی احساس اهمیت شخصی برخوردار می‌شوند. بنابراین، معنی‌دار بودن به نگرش ارزشی معطوف است. فعالیت‌‌های معنی‌دار نوعی احساس هدفمندی، هیجان یا ماموریت برای افراد ایجاد می‌کنند. به طوری که کسب درآمد یا تنها انجام دقیق یک شغل، برای آنها احساس معنی‌داری ایجاد نمی‌کند بلکه موارد بنیادی‌تر و ارزشمندتر در این زمینه اهمیت می‌یابند.

(h)     ۵- اعتماد

افراد توانمند دارای حس اعتماد هستند. مطمئن‌اند که با آنان منصفانه و یکسان رفتار خواهد شد. اطمینان دارند که حتی در مقام زیردست نیز نتیجه نهایی کارهای آنها، نه آسیب و زیان که عدالت و صمیمیت خواهد بود. معمولاً معنی این احساس آن است که اطمینان دارند صاحبان قدرت به آنها آسیب یا زیان نخواهند رساند و یا این که با آنان بی طرفانه رفتار خواهد شد. با وجود این، حتی در شرایطی که افراد قدرتمند درستی و انعطاف نشان نمی‌دهند افراد توانمند باز هم گونه‌ای احساس اعتماد شخصی را حفظ می‌کنند. افراد دارای اعتماد، ضمن ابراز علاقه به دیگران، تلاش می‌کنند با دیگران و بخش موثری از گروه باشند، پژوهش گرا، خودسامان و مشتاق به یادگیری. همچنین افشاگرتر، در ارتباطات مربوط به خود، صادق‌تر و برای گوش دادن دقیق به دیگران، تواناترند(مصلحی و همکاران، ۱۳۹۱).