وبلاگ

Section 1.01    رویکردهای توانمندسازی

مفهوم توانمندسازی از دید کارکنان بر روی چشم اندازهای مدیریتی تاکید دارد. توانمندسازی امری ادراکی است و برای سنجش آن باید از کارکنان سوال شود و احساس آنها را دریافت و نتیجه سنجش نقاط ضعف و قوت را شناسایی نمود.

برخی صاحبنظران علوم انسانی نیز از سه رویکرد زیر به بحث پیرامون توانمندسازی پرداخته‌اند:

(a)     الف) رویکرد ارتباطی- ساختاری:

مطالعات رویکرد ساختاری بیشتر به این موضوع توجه دارد که مدیران چه ابزارها و وسایلی را فراهم نمایند تا با آن یا از طریق ایجاد زمینه لازم در محیط فیزیکی کار، کارکنان را توانمند سازند. از این دیدگاه توانمندسازی فرایندی است که از طریق آن رهبر یا مدیر، قدرت خود را بین زیردستان تقسیم می کند پس این رویکرد فرایند تقسیم قدرت مدیر، تفویض اختیار و انتقال قدرت به زیرمجموعه را شامل می‌شود که همراه با مرزها و محدودیت‌‌های روشن و پاسخگویی دقیق است و کنترل مدیریتی را افزایش می‌دهد. نقش مافوق در این رویکرد مهم است که به اشکال زیر اعمال می‌گردد:

۱- ایجاد هدف مشترک بین خود و کارکنان

تقویت احساس کارکنان در مورد توانمندی‌‌های خود

تمرکز بر استراتژی‌هایی که خودگردانی و استقلال را در کارکنان تقویت می‌کند.

بلاک (۱۹۸۷)، دیسی (۱۹۸۹)، رایان (۱۹۸۹)، کارسون (۱۹۹۱)، پارکر (۱۹۹۴) و… از جمله صاحبنظران این حوزه به شمار می‌آیند.

(b)     ب) رویکرد انگیزشی:

 دیدگاه انگیزشی بر مبنای نظریه انگیزشی مک کللند˝ که نیازهای اساسی مدیران را به سه دسته نیاز به قدرت، نیاز به موفقیت و نیاز به تعلق دسته‌بندی می‌کند، شکل گرفته است. به نظر مک کللند اساسی‌ترین نیاز در تحقق اهداف سازمانی، نیاز به کسب قدرت است که در افراد ایجاد انگیزه می‌کند. در این دیدگاه فرض شده است که افراد نیاز به کسب قدرت دارند و این نیاز حالتی درونی برای نفوذ و کنترل بر سایر افراد است (ابطحی و عابسی، ۱۳۸۶، ۵).

این رویکرد ریشه در تعاملات انگیزشی افراد دارد. هر استراتژی که منجر به حق تعیین فعالیت‌‌های کاری (خود تصمیم گیری) و کفایت نفس کارکنان گردد، توانمندی آنها را بدنبال خواهد داشت و برعکس. توانمندسازی در این رویکرد، به معنای ایجاد شرایط لازم برای ارتقای انگیزش افراد در انجام وظایفشان از طریق کاهش ناتوانی و درماندگی در آنها است. این رویکرد انگیزشی مبتنی بر نیازهای انسان است و معتقد است که تفویض اختیار یا تقسیم قدرت نمی‌تواند به صورت خودکار منجر به توانمندی کارکنان شود.

©     ج) رویکرد روانشناختی (فوق انگیزشی):

دانشمندان این حوزه در پژوهش‌‌های خود بیشتر به بعد روانی و ادراکی توانمندسازی پرداخته‌اند. آنها توانمندسازی را به عنوان یک عامل زیربنایی در بهبود و توسعه فعالیت‌‌های سازمان مدنظر قرار داده‌اند. به نظر این دسته از دانشمندان، توانمندسازی یک عامل درونی در فرد است و رابطه مستقیمی با شیوه نگرش، احساس یا ادراک وی از محیط کار دارد. به اعتقاد آنان ایجاد یا تقویت احساس توانمندسازی در ابعاد ذهنی فرد منجر به توانمندسازی وی می‌گردد(Robbines et al, 421;2002).

توماس و ولتهاوس در مقاله عناصر شناختی توانمندسازی˝ در مدل تفسیری خود برای انگیزش درونی، وظیفه توانمندسازی را چنین تعریف می‌کنند: توانمندسازی، قدرت بخشیدن به فرد، واگذاری اختیار و ایجاد ظرفیت است. توانمندسازی، عنوانی برای پارادایم جدید انگیزش است. با تغییرات به وجود آمده، جستجوی جایگزین مناسب برای شکل‌‌های مدیریتی که تعهد، ریسک‌پذیری و ابداع را ترغیب نماید ضروری است و پارادایم جدید، شامل کنترل‌‌های ساده و تاکید بر تعهد درونی شده در خود شغل است. در این رویکرد، توانمندسازی فرایند توسعه فرهنگ است و این توسعه خود موارد زیر را شامل می‌شود:

۱- مشارکت در اطلاعات به شکل بصیرت مشترک، اهداف روشن، چارچوب‌‌های تصمیم‌گیری و روشن بودن نتایج تلاش ها

۲- افزایش شایستگی از طریق آموختن و تجربه کردن

۳- کسب منابع به منظور انجام دادن موثر کارها

فراهم ساختن حمایت در شکل ارشاد و مربیگری، حمایت فرهنگی و ترغیب ریسک‌پذیری.

افراد در هنگام کار، همراه با تجربه کردن و آموختن، توانمند می‌شوند و این فرصتی است که کارفرما برای کارمند مهیا می‌سازد. توانمندسازی فرایند شدن است و این یک وظیفه یا یک نتیجه نیست. توانمندسازی مستمر است و هرگز به پایان نمی‌رسد، فرد توانمند مطلق نمی‌شود و تنها در این صورت است که توانمندسازی بخشی از فرهنگ سازمان می‌گردد (همان منبع، ۵۷-۵۶).

کوین و اسپریتزر (۱۹۹۷) با مطالعه میدانی در سطح مدیران میانی شرکت‌‌های پیشتاز، دو رویکرد متفاوت برای توانمندسازی تشخیص داده‌اند: رویکرد مکانیکی[۱] و رویکرد ارگانیکی[۲].

(d)     رویکرد مکانیکی:

براساس این دیدگاه، توانمندسازی به معنی تفویض اختیار و قدرت به کارکنان رده پایین همراه با مرزها و محدودیت‌‌های روشن و پاسخگویی دقیق است که کنترل مدیریتی را افزایش می‌دهد. در

این رویکرد، توانمندسازی فرایندی است که طی آن مدیریت ارشد یک بینش روشن را تدوین کرده و برنامه‌ها و وظایف معین برای نیل به آن را در سازمان ترسیم می کند. او اطلاعات و منابع مورد نیاز برای انجام وظایف را برای کارکنان فراهم می کند و اجازه می‌دهد تا آنها در صورت نیاز تغییرات رویه‌ای و اصلاح فرایندها را انجام دهند. در این رویکرد، نتایج کار و فعالیت بیشتر تحت کنترل مدیریت می‌باشد و ساده‌سازی و روشن‌سازی کار و وظایف مورد تاکید است.

اکثر دست اندرکاران و نویسندگان مدیریت نسبت به توانمندسازی، دیدگاه مکانیکی دارند. برای مثال، بلانچارد و همکاران (۲۰۰۳) برای اجرای توانمندسازی سه گام لازم را تشخیص داده‌اند:

الف) سهیم شدن کارکنان در اطلاعات

ب) جانشینی گروه ها به جای سلسله مراتب سنتی

ج) طراحی ساختار سازمانی مناسب

(e)     رویکرد ارگانیکی:

این رویکرد، دیدگاهی از پایین به بالاست و کنترل را کاهش می‌دهد. براساس این رویکرد، توانمندسازی برحسب باورهای شخصی افراد تعریف می‌شود و به معنی ریسک‌پذیری، رشد و تغییر و همچنین اعتماد به کارکنان و تحمل اشتباهات آنان است. به زعم کوین و اسپریتزر (۱۹۹۷) ساختارهای سازمانی موجود مانع «انجام کار درست» می‌شوند. آنها فرض می‌کنند که کارکنان توانا، اشتباهاتی را دارند ولی برای این اشتباهات نباید تنبیه شوند. کارکنان توانمند باید «خواستار عفو و بخشش باشند تا آسان گیری». آنها باید کارآفرین و ریسک‌پذیر باشند و همچنین حس مالکیت نسبت به سازمان داشته باشند. آنها باید در تضاد خلاق به طور پیوسته با یکدیگر در چالش باشند. به طور خلاصه، از این دیدگاه، توانمندسازی به عنوان فرایند ریسک‌پذیری و رشد شخصی تعریف شده است. افراد توانا دارای ویژگی‌‌های مشترکی هستند که تحت عنوان ابعاد توانمندسازی از آن یاد می‌شود. این ابعاد، اقدامات خاص مدیریتی نیستند، بلکه منعکس کننده تجربیات یا باورهای کارکنان در مورد نقش آنها در سازمان می‌باشند. بنابراین، توانمندسازی چیزی نیست که مدیران برای کارکنان انجام دهند، بلکه طرز فکر کارکنان در مورد نقش آنها در سازمان می‌باشد. در عین حال مدیریت سازمان می‌تواند بستر لازم را برای توانمندتر شدن کارکنان فراهم نماید اما باید کارکنان توانمند را گزینش و بکار گیرند. آنها باید خودشان احساس کنند که دارای آزادی عمل و قدرت تصمیم‌گیری هستند. آنها باید شخصاً احساس تعلق به سازمان کرده، احساس شایستگی و تبحر در مورد توانایی‌‌های خود کنند و شایسته‌ی تاثیرگذاری بر سیستمی باشند که در آن کار می‌کنند(عبدالهی و نوه ابراهیم، ۱۳۸۵).

[۱]. Mechanistic approach

[۲]. Organic approach