Section 1.01 نقش مدیران در افزایش توانمندی کارکنان
یکی از مهمترین چالش‌‌های مدیران عصر حاضر، عدم استفاده کافی از منابع فکری، توان ذهنی و ظرفیت‌‌های بالقوه منابع انسانی موجود است. در اغلب سازمانها از توانایی‌‌های کارکنان استفاده بهینه نمی‌شود و مدیران قادر نیستند ظرفیت بالقوه آنان را به کار گیرند. به عبارت دیگر افراد، توان بروز خلاقیت، ابتکار و فعالیت بیشتری را دارند، اما در محیط سازمانی به دلایلی از این قابلیت‌ها به طور مطلوب بهره برداری نمی‌شود. اندیشمندان مدیریت تحول و بهسازی سازمان، توانمندسازی کارکنان را به عنوان یک راهبرد اثرگذار بر عملکرد و بهسازی نیروی انسانی معرفی نموده‌اند و معتقدند که توانمندسازی منابع انسانی یکی از نگرش‌‌های مهم جدید است که امروزه توسط سازمانها به کار گرفته می‌شود و در واقع پاسخ به نیاز حیاتی مدیریت معاصر در پاسخگویی به نیاز تغییر و تحول است (کینلا، ۱۳۸۳، ۲).
(a) ۱٫ نقش مدیران در استقرار مدیریت مشارکتی
همانگونه که در بخش پیشین عنوان شد سبک مدیریتی مشارکتی، سنگ بنا و پیش نیاز توانمندسازی کارکنان می‌باشد. بنابراین مدیران می‌بایست برای اجرای این سبک مدیریتی بسترسازی مناسب انجام دهند. یک اشتباه کلی که مدیران در مرحله استقرار مدیریت مشارکتی مرتکب می‌شوند، آن است که فرض می‌کنند تنها کاری که باید انجام دهند آن است که کارکنان را دعوت به مشارکت کنند.
باید در نظر داشت افرادی که در یک ساختار سلسله مراتبی سنتی کار کرده‌اند، به وضع موجود عادت کرده‌اند و در مقابل تغییرات مقاومت خواهند کرد. حتی ممکن است بعضی از کارکنان نخواهند مسئولیت‌پذیری بیشتری را بپذیرند. آنها ترجیح می‌دهند از مدیر دستور بگیرند. شاید واقع بینانه نباشد که انتظار داشته باشیم همه کارکنان در تصمیم‌گیری اداری شرکت کنند. برای تامین مشارکت آن دسته از کارکنان که مشتاق مشارکت هستند باید زمینه و بستر مناسب را فراهم ساخت و مدیران برای این منظور می‌بایست اقداماتی را انجام داده و نقشهای زیر را اجرا نمایند:
(b) تشریح اهداف، ارزشها و اولویتها
تصمیم‌گیری نمی‌تواند در خلاء اتفاق بیفتد. وقتی به کارکنان در مورد اهداف، ارزشها و اولویتها توجه نشده باشد، قطعاً از ترس اینکه مورد مواخذه قرار نگیرند از ورود به فرایند تصمیم‌گیری مشارکتی اجتناب خواهند کرد.
© تسهیل دسترسی آسان و سریع به اطلاعات
همانند اهداف، ارزشها و اولویتها، کارکنان باید به اطلاعات مربوط به تصمیم‌گیری مشارکتی دسترسی داشته باشند تا امکان تصمیم‌گیری برای آنها فراهم باشد. اطلاعات اغلب بصورت مجزا وجود دارد و یافتن آن مشکل و غالباً برای تامین نیازهای گروه های مختلف که در تصمیم‌گیری مشارکت می‌کنند، بسیار پیچیده یا ناکافی است.
بدون شک اطلاعات یکی از پیش شرط‌‌های اساسی و بحرانی در تحقق مدیریت مشارکتی است و امکان ندارد بدون سهیم شدن در اطلاعات، مشارکت موثر صورت گیرد. اطلاعات می‌تواند به طرق مختلف تامین شود. اما لازم است از طریق آموزش مناسب و فعالیت‌‌های حمایتی اطمینان حاصل کرد که کارکنان به اطلاعات مناسب دسترسی دارند.
(d) تعریف فرایند تصمیم گیری
برای کارکنان باید فرایند تصمیم‌گیری مشارکتی روشن باشد تا انتظارات خود را در آن چارچوب تنظیم کنند. برنامه‌‌های مختلف مشارکت مانند حلقه‌‌های بهبود کیفیت˝، نظام پیشنهادها˝ و تیم‌‌های کاری خودگردان˝ هر یک فرایند خاص خود را دارند که لازم است به روشنی تبیین و فرموله شده باشند.
(e) سازگاری مدیر با تصمیمات مشارکتی
یک نکته قابل توجه در رابطه با تصمیم‌گیری مشارکتی آن است که مدیریت ارشد سازمان نمی‌تواند آن را پیشنهاد کند و سپس تصمیمات متخذه از طریق مشارکت را به این دلیل که با تصمیم شخصی خود سازگار نمی‌بیند، کنار بگذارد. البته این به مفهوم آن نیست که مدیر با هر تصمیم یا پیشنهادی که توسط کارکنان ارائه می‌شود، موافقت کند. بلکه باید در نظر داشته باشد وقتی با پیشنهاد کارکنان مخالفت می‌کند، چنین مخالفتی باید در فرایند حل مسئله صورت گیرد، نه آنکه به عنوان مرجع حاکمیت ظاهر شود و تصمیمات را وتو کند. باید توجه داشت وقتی کارکنان درباره اهداف سازمانی، ارزشها و اولویتها دید روشنی داشته باشند و به اطلاعات لازم برای تصمیم‌گیری دسترسی داشته باشند، کمتر محتمل است تصمیم‌هایی اتخاذ کنند که غیرموثر باشد.
(f) آموزش مشارکت به کارکنان
آموزش کارکنان عنصر کلیدی در ایجاد فرهنگی مشارکتی و موفقیت برنامه‌‌های تصمیم‌گیری است. آنها باید بیاموزند چگونه فرایندهای کاری را مورد تحلیل قرار دهند و از ابزارها و تکنیک‌‌های حل مسئله استفاده کنند.
اگر مدیران خواهان مشارکت کامل هستند، باید در نظر داشته باشند که افراد از نظر توانایی انجام کار مولد و تبادل ایده‌ها با یکدیگر متفاوت هستند و باید ابزارهایی برای آنها فراهم ساخت تا بطور موثر در تصمیم‌گیری مشارکت داشته باشند.
(g) تعدیل شرایط محیطی سازمان
موفقیت سیستم مدیریتی مشارکتی سیستم در گرو شرایط محیطی است. بنابراین، همراه با استقرار سیستم تصمیم‌گیری مشارکتی، باید دیگر سیستم‌‌های سازمانی بگونه‌ای تعدیل شوند که به عنوان عامل بازدارنده عمل نکنند. ساختار سازمانی و سیستم ارتباطات از جمله این عوامل هستند.
(h) اجتناب از مبالغه گویی و مدگرایی
وقتی صحبت از مدیریت مشارکتی می‌شود بعضی از مدیران و مشاورین مدیریت مشارکتی چنان به تعریف و تمجید از این سیستم تصمیم‌گیری می‌پردازند که گویا تمامی مشکلان سازمانها با کمک همین روش قابل حل است. بعضاً محاسنی را برای این سیستم تصمیم‌گیری ذکر می‌کنند که تحقیقات انجام یافته، آنها را تایید نمی‌کند و یا نتایجی را که در یک سازمان خاص بدست آورده‌اند، به تمامی شرایط تعمیم می‌دهند و محدودیت‌‌های این سیستم تصمیم‌گیری را نادیده می‌گیرند. چنین مبالغه گویی‌هایی، کار را بجایی می‌رساند که خیلی از مدیران بعنوان مد روز آن را در سازمان خود بکار می‌بندند و انتظار معجزه دارند. این آگاهی باید در مدیران تقویت شود و با موضوع مشارکت واقع بینانه برخورد کنند و انتظارات کاذب در سازمان بوجود نیاورند.
(i) مشخص نمودن ساختار مشارکت
یکی از مواردی که باعث سردرگمی کارکنان می‌شود، ابهام در خصوص ساختار مشارکت است. کارکنان باید تصویر روشنی از موضوعات تصمیم‌گیری داشته باشند. برای آنها باید مشخص باشد که آیا موضوع مشارکت به تصمیم‌‌های تاکتیکی محدود می‌شود یا امکان مشارکت در تصمیمات استراتژیک نیز برای آنها فراهم است؟ آیا درجه مشارکت در تمامی سطوح سازمانی یکسان است؟ آیا مشارکت تنها به سطح مدیریت عملیاتی محدود است یا در تمامی سطوح سازمانی گسترش دارد؟ آیا مشارکت از نوع مستقیم است یا غیرمستقیم؟
(j) بسط فرهنگ مشارکتی
از آنجا که مدیریت، منشاء فرهنگ رسمی سازمان است و تصمیم به استقرار مدیریت مشارکتی نیز به عنوان یکی از مداخلات بهبود سازمانی توسط مدیریت اتخاذ می‌شود، لذا تناقض فکری کارکنان را در پی دارد. زیرا آنها از یک سو بر اساس فرهنگ دیوانسالارانه آموخته‌اند که باید فاصله قدرت را در سطح سازمانی رعایت کنند و از سوی دیگر در چارچوب مدیریت مشارکتی به کاهش این فاصله قدرت دعوت می‌شوند. بنابراین مدیران می‌بایست با بسط فرهنگ مشارکتی در سطح سازمان شکاف حاصل از این تفاوت فرهنگی را پوشش دهند.
