Article I. توانمندسازی در سازمانهای قدیمی و جدید
در سازمانهای بزرگ که به سازمانهای دیوان سالار معروف هستند، کارکنان به ندرت توانمند هستند، احساس بازداری دارند و میل و رغبت خود را برای انجام کار خوب از دست داده‌اند. سلسله مراتب بر این گونه سازمانها حاکم است، رویه‌ها و قوانین از پیش تنظیم شده‌اند، تنها از قدرت یدی کارکنان و نه از مغز آنان استفاده می‌کنند، قدرت در رده‌‌های بالای سازمان متمرکز شده و رده‌‌های پایین سازمان ناتوان هستند.
در این خصوص دراکر (۱۹۹۸)، معتقد است سازمانهای سنتی به صورت یکنواخت، کنترل شده و ماشینی عمل می‌کنند، مدیران در این سازمانها کنترل بیشتری بر کارکنان اعمال می‌کنند، دستورهای لازم را صادر می‌نمایند و تعیین کننده نحوه انجام وظایف می‌باشند. در چنین شرایطی می‌توان از کارکنان انتظار داشت که از قوانین و مقررات پیروی کنند و رفتارهای استاندارد شده‌ای داشته باشند. هر فرد وظیفه‌ای معین داشته و در مقابل آن مسئول باشد. اما در محیط‌‌های شغلی جدید، کارکنان باید انعطاف‌پذیر، خودفرمان، کارآفرین، مسئولیت پذیرتر، خلاق و با آزادی عمل باشند. در ساختارهای سازمانی و سبک مدیریت، باید تغییرات اساسی رخ دهد، به طوری که همه کارکنان در فرایند تصمیم‌گیری مشارکت داده شوند، گروه‌‌های کاری تشکیل شود، قدرت و اختیار بیشتری به زیردستان تفویض گردد و ساختار سازمانی شبکه‌ای، جانشین ساختار سلسله مراتبی گردد. تحت چنین شرایطی سازمانها باید زنده‌تر، پویاتر و انعطاف پذیرتر باشند و مدیران به علایق و آراء کارکنان توجه بیشتر داشته باشند.
دراکر با مقایسه کارکنان در دو قرن اخیر معتقد است، قرن بیستم عصر بهره‌وری نیروی انسانی کاربر بود ولی این قرن، عصر کارهای دانش بر است. به طوری که در قرن گذشته با ارزش‌ترین دارایی یک سازمان، ابزار تولید بود ولی اکنون سرمایه اصلی سازمان، کارکنان (دانشگران) هستند. بنابراین، این سازمانها به دنبال تغییرات سریع، ناگزیر به بازاندیشی روش‌ها، الگوها و افکار خود در مورد نیروی انسانی شاغل خود هستند.
با در نظر گرفتن تعامل بین ویژگی‌‌های کارکنان و ضرورت‌‌های محیطی، سازمانها مجبورند که از وضعیت فعلی کاملاً دور شوند و به وضعیت جدید روی آورند.
در تفاوت بین سازمان سنتی و جدید بایستی اذعان نمود که سازمان سنتی، فقط به افرادی نیاز دارد که کار معینی انجام دهند و سوال نکنند. معمولاً کارکنان این طرز فکر را دارند که کاری می‌کنم که وظیفه من است، اما محیط‌‌های جدید کاری، به کارکنانی نیاز دارند که بتوانند تصمیم بگیرند، راه حل‌‌های تازه برای مسائل ارائه دهند، خلاقیت داشته باشند، در قبال نتایج کار مسئول باشند، خود را مالک سازمان بدانند و این طرز تلقی را داشته باشند که کار من خود من است˝.
Section 1.01 ۲-۱-۵- دلایل توانمندسازی
توانمندسازی، یک حرکت دائمی است و اهمیت آن همواره رو به افزایش است. توانمندسازی اساس توسعه در کسب و کار امروز است و با تغییرات اجتماعی، دستاوردهای فناورانه و تقاضاهای محیط رقابتی در حال پیشرفت همگام است (ابطحی و عابسی، ص ۳۷). محرک‌‌های محیطی متعددی وجود دارند که سازمانها را به توانمندسازی کارکنانشان ترغیب می‌کنند. در این میان، مهمترین آنها عبارتند از:
Section 1.02 ۱-افزایش رقابت
فشارهایی که رقابت جهانی بر شرکتها وارد و آنها را وادار به تغییر و دگرگونی می‌کند، به این معناست که آنچه در گذشته به نظر خارق‌العاده و برجسته بوده چه بسا امسال عادی جلوه می‌کند. مانع پیوسته بالاتر می‌رود، اگر شرکت نتواند از روی این مانع عبور کند، رقیبی دیگر جای آن را خواهد گرفت (کن بلانچارد، ۱۳۷۹).
Section 1.03 ۲-اثرات فناوری بر محیط کار
رشد سریع فناوری، تمامی جوانب سازمانها را تحت تاثیر خود قرار داده است. تغییر فناوری باعث شده که ماهیت کار تغییر کند. این پیشرفت باعث شده است رایانه‌ها جایگزین مشاغل عادی و معمول گردند و افراد باید با این مشاغل پیش پا افتاده خداحافظی کنند و در پی کارهایی برآیند که فناوری نوین آنها را به مبارزه می‌طلبد (چالش انگیز هستند). بنابراین، مشاغلی که باقی مانده‌اند، نیازمند کارکنان توانمندی هستند که از مهارتهای لازم برای رویارویی با این تغییرات برخوردار باشند (ابطحی و عابسی، ۱۳۸۶، ۳۸).
Section 1.04 ۳-نیاز به کارکنان با مهارت بالا
امروزه سازمانها به افرادی نیازمندند که مشکل گشا و مبتکر باشند و با بکارگیری توانایی‌‌های خود بتوانند موجبات بقای سازمان در محیط رقابتی را فراهم آورند. اخیراً برای سازمانها روشن شده که اطمینان امروز و موفقیت فردایشان بیشتر به استعداد و ادراک افرادشان وابسته است و کارکنان در حقیقت مرکز عقلانیت هر سازمان می‌باشند. چارلز هندی در کتاب معروف خود به نام The Empty Raincoat˝ بر این نکته تاکید می‌کند که ذکاوت تمرکز یافته، دانش فنی و توانایی بدست آوردن و بکار گرفتن دانش، منبع جدیدی از ثروت است و هدف توانمندسازی این است که مغزهای افراد را نیز مانند بازوان آنان به کار اندازد (هندی، ۱۳۷۶).