۱٫۱٫۱٫۱ سیاست ها و استراتژی های اولیه مدیریت منابع انسانی
همانگونه که بیر و همکاران(۱۹۸۴) نیز معتقدند، مجموعه انتخابهای سیاست و استراتژی مدیریت منابع انسانی را میتوان در سه گروه، دسته بندی کرد: سیاست بروکراتیک، سیاست بازار و سیاست ارزشهای مشترک. هر کدام از این سیاستها با توجه به حوزههای سیاست مدیریت منابع انسانی از جمله تاثیر کارکنان، جریان پاداشها و سیستمهای کار، از دیگری متمایز شده است. سیاستهای بروکراتیک به طور ویژه در سازمانهایی یافت می شوند که در محیطهای ایستا عمل می کنند و سیاست بازار اغلب در سازمانهایی دیده می شود که در بازارهایی با تغییرات شدید فعالیت میکنند و به سرعت به تغییرات محیط خود عکسالعمل نشان می دهند. سرانجام، سیاست ارزشهای مشترک را میتوان درسازمانهایی یافت که کاملاً به کیفیت و خلاقیت و نوآوری تکیه دارند. تخصص کارکنان در چنین سازمانهایی در موفقیت این سازمانها حیاتی و سرنوشت ساز است.
۱٫۱٫۱٫۲ اهداف مدیریت منابع انسانی الکترونیک
َْچه اهدافی، ذینفعان را موقعی که درباره مدیریت منابع انسانی الکترونیک تصمیم گیری می کنند، هدایت میکند و جهت میدهد؟ در پاسخ به این سوال، لپاک و اسنل(۱۹۹۸) اشاره به چهار الزام و فشار برای مدیریت منابع انسانی الکترونیک میکنند. اول از همه، اینکه از واحدهای منابع انسانی خواسته می شود تا بر پرسشهای استراتژیک متمرکز شوند. ثانیاً، این واحدها نیاز دارند که در سیاست گذاری و اقدامات عملی انعطافپذیر باشند. سوماً، واحدهای مدیریت منابع انسانی باید به طور کارا کار کنند و از هزینه ها آگاه باشند. نهایتاًً، واحدهای مدیریت منابع انسانی باید نسبت به مدیریت و کارکنان خدمتگرا باشند. و به طور خلاصه، واحدهای منابع انسانی باید متمرکز بر استراتژی، انعطاف پذیر، کارآ و مشتری گرا باشند و همه اینها را به طور همزمان داشته باشند. برمبنای این الزامات، می توان اینگونه درباره اهداف و دلایلی که سازمانها در جهت مدیریت منابع انسانی الکترونیک قدم می گذارند، نتیجه گیری کرد که چهار الزامی که لاک و اسنل(۱۹۹۸) بیان کردند، آغاز خوبی است اما به عقیده روئل و همکاران می توان آنها را به سه نوع هدف دسته بندی کرد:
- بهبود گرایشات استراتژیک مدیریت منابع انسانی؛
- کاهش هزینه ها و کسب کارایی؛
- بهبود خدمات مشتریان.
۱٫۱٫۱٫۳ انواع مدیریت منابع انسانی الکترونیک
مدیریت منابع انسانی الکترونیک یک مرحله ویژه در توسعه مدیریت منابع انسانی نیست، بلکه یک انتخاب برای دیدگاه مدیریت منابع انسانی است. رایت و دیر(۲۰۰۰) بین سه حوزه مدیریت منابع انسانی که سازمان می تواند انتخاب کند، تفاوت قائل شده اند: مدیریت منابع انسانی تبادلی، مدیریت منابع انسانی سنتی و مدیریت منابع انسانی تحول آفرین. البته لپاک و اسنل نیز تقسیم بندی مشابهی را ارائه کرده اند: مدیریت منابع انسانی عملیاتی، مدیریت منابع انسانی رابطه ای و مدیریت منابع انسانی تحول گرا(که توضیح آن در بخش قبلی گذشت).
۱٫۱٫۱٫۴ خروجی های مدیریت منابع انسانی الکترونیک
مدیریت منابع انسانی الکترونیک در دیدگاه های اخیر راهی برای تفکر دربارهی بکارگیری استراتژیها و اقدامات مدیریت منابع انسانی است. براین اساس سازمان انتظار دارد که به اهداف ویژه زیر دست پیدا کند: توسعه گرایشات استراتژیک منابع انسانی، توسعه رضایت و تمرکز بر مشتری، کاهش هزینه ها و یا افزایش کارایی. بیر و همکاران(۱۹۸۴) میان چهار خروجی ممکن تفاوت قائل شدهاند: تعهد بالا، شایستگی بالا، اثربخشی هزینه و تناسب بالاتر. از نظرآنها تعهد بالا، عبارت از نیروی کاری است که برانگیخته شده و آگاهانه در پی تعامل با مدیریت ارشد درباره تغییرات ایجاد شده در محیط و همچنین اثری که می تواند بر درون سازمان بگذارد، است. در مورد خود منابع انسانی این بدان معنی است که باید قادر باشد نقش عامل تغییر را بازی کند. تعهد بالا به سطح بالایی از اعتماد میان مدیریت و نیروی کار اشاره دارد. شایستگی بالا به قابلیت های کارکنان در یادگیری وظایف و نقشهای جدید اشاره دارد، البته در صورتی که شرایط مورد نیاز وجود داشته باشد. سرانجام تناسب بالاتر به درون سازمان اشاره میکند، تناسب بین سیستم پاداش و ورودی و خروجی کارکنان.
1.1.1 اجرای فعالیت های منابع انسانی الکترونیکی
واقعیت این است که، همه چیز وابسته به استراتژیهای مدیریت منابع انسانی است، استراتژیهای مدیریت منابع انسانی متفاوت، نیازمند طراحیها و تاکیدات متفاوتی بر سیستمهای منابع انسانی الکترونیک است.کههو و همکاران[1](2005) متذکر میشوند که فرهنگ کلی سازمان و استراتژی منابع انسانی تعیین کننده روش و سبک استفادهی سازمانها از سیستم های منابع انسانی الکترونیک است. برنامههای الکترونیکی هم میتواند به عنوان بخشی از برنامههای وسیع از فرایندهای و سیستمهای منابع انسانی بکار گرفته شوند و هم به عنوان یک سیستم مستقل منابع انسانی. به هر حال، سازمانها نیاز به توسعه اصول راهنمای مرتبط با مباحث و موضوعاتی که در ادامه بیان میشوند، دارند.
- مدیریت ریسک مرتبط با استخدام
- تصمیم گیری در مورد خرید یا ایجاد فناوری اطلاعات منابع انسانی داخلی و فراهم آورندگان آن
- تخصص منابع انسانی در مقابل اتوماسیون در فرایند ارزیابی از طریق بکارگیری فناوری اطلاعات
- کارکردهایی که سیستم برای حمایت میخواهد طراحی کند.
- مالکیت
- تلفیق ارزیابی از طریق فناوری اطلاعات با دیگر سیستم ها و فرایندهای منابع انسانی
- فرایندهای بازار آزاد در مقابل فرایندهای تدوین شده.
امروزه در مدیریت ریسک، اعتماد زیادی به سیستم اطلاعاتی وجود دارد. این سیستمهای میتوانند هم به منظور نظارت بر کارمندان به منظور حصول اطمینان از وجود مهارتهای مورد نیاز و هم به منظور اطمینان از کیفیت نیروی انسانی بکار گرفته شوند.
کههو و همکاران(2005) گزارش دادند که به همان نسبتی که بکارگیری سیستمهای اطلاعاتی در حال افزایش است، تمایل برای خرید به جای ایجاد ٱن در سازمان در حال افزایش است. برای فرایندهای مدیریت منابع انسانی معمولی و متعارف، گروههای فناوری اطلاعات منابع انسانی داخلی توانایی کمتری به منظور رقابت با سایر سازمانهای توسعه یافته دارند. کههو و همکاران(2005) نتیجه گرفتند که به طور روز افزونی احتمال اینکه سازمانهای بیشتری، خرید را به منظور پاسخگویی به پیشرفتهای بکارگیری سیستمهای اطلاعاتی در سازمان، به ایجاد ترجیح دهند، بیشتر است و این اقدام به نظر اقتصادی تر، اثربخش تر و عملیتر به نظر میرسد.
پس از اینکه سازمان تصمیم گرفت که نیاز خود را از طریق ایجاد یا خرید تامین کند، تصمیم حیاتی بعدی، این است که چه تخصص کارکردی مدیریت منابع انسانی (به عنوان مثال ارزیابی، جبران خدمات و یا آموزش و غیره) سازمان نیاز دارد که باید از طریق این سیستمها تامین شود. حداقل سازی حمایت متخصص مدیریت منابع انسانی در همه فرآیندهای مدیریت منابع انسانی، هدف نهایی منابع انسانی الکترونیک است. کههو و همکاران(2005) به سازمانها اخطار دادند که از نقطه نظر موفقیت بلند مدت، بهترین پاسخ این نیست سازمان تاحدی فناوری را بکار گیرد که از لحاظ فنی امکان پذیر است، زیرا در زمینهی تخصصی بالایی شبیه به مدیریت منابع انسانی، هم تخصص و هم پاسخگویی و مسئولیت مهم است، تصمیمات، پیشنهادات و مشاوره هایی که مدیریت منابع انسانی ارائه میکند از وظایف و مسئولیتهای مدیریت منابع انسانی است که ضرورتاً در تخصص آنها ریشه دارد.
1.1.1.1 کارمند یابی وجذب الکترونیکی[2]
از طریق وب سایتهای سازمان، نرمافزارهایی که میتوان بکار گرفت و پیوند دادن استراتژی جذب به بازار نیروی کار خاص(به عنوان مثال، مهندسانی با یک ویژگی خاص یا متقاضیان شغلی که به دو زبان مسلط هستند) و از طریق بکار گیری وب سایتهای خاص، امروزه بین 70 تا 90 درصد از سازمانهای بزرگ، سیستم های جذب الکترونیک را بکار میگیرند و پیش بینی شده که این رقم به بیش از 95 درصد در آیندهای نه چندان دور برسد(کپلی[3]، 2001؛ کدار[4]، 2003).
با این همه، بسیاری ازسازمانها معتقدند که سیستمهای جذب الکترونیک، توانایی سازمانها برای جذب اثربخش را افزایش میدهد چرا که به آنها این توانایی را میدهد تا به بازار نیروی کار وسیعتری دسترسی داشته باشند. پژوهشهای مختلف نشان میدهد که جذب الکترونیک تنها تعداد افراد متقاضی را افزایش میدهد به عبارت بهتر بازار و سیعتری را نسبت به سیستمهای جذب سنتی در اختیار سازمان قرار میدهد اما از لحاظ کیفیت، ضرورتاً کیفیت جذب را افزایش نمی دهد.(چپمن و وبستر[5]، 2003؛ گلنکی[6]، 2002). مکمانوس و فرگوسن[7](2003)، گلکی(2002)، زاسمن و لاندیس[8] (2002) بحث میکنند که تفاوتهای سنی، جنسیت و اخلاقی در تعامل و بکارگیری منابع جذب آنلاین وجود دارد. بنابراین، سازمانها نباید جذب آنلاین را به عنوان تنها منبع جذب بکارگیرند.
دیگر تجزیه و تحلیلها نیز دربارهی پیامدهای ناخواسته و سوء عملکرد کاربرد چنین سسیتم هایی بحث کردهاند(استون، استون-رومرو و لوکاسزووسکی[9]، 2003)، در حقیقت، دادهها در سیستمهای کامپیوتری شده میتواند به راحتی با دیگر سیستمها تلفیق شود.در این زمینه استون و همکاران(2005) سه چالش خصوصی کلیدی را بیان میکنند:
- دسترسی غیر مجاز به داده ها؛
- افشای غیر مجاز داده ها؛
- فقدان سیاست حفظ اسرار.
سیستمهای جذب الکترونیک اغلب این امکان را برای افراد درونی و بیرونی سازمان فراهم میآورد تا به اطلاعات پرسنلی(به عنوان مثال: آدرس، توانایی مالی فرد و اطلاعات مالی فرد، کدهای امنیتی و اطلاعات پزشکی) متقاضیان شغلی دسترسی داشته باشند. دیکسون[10](2003) در تحقیق خود دریافت که تنها 10 درصد از سازمانهایی که وی مورد بررسی قرار داده، سیاست حفظ اسرار شخصی که بکار میگرفتند مطابق با استانداردهای ایالتی بود. نتایج پژوهش وی، حکایت از وجود این برنامهها دارد اما در ضمن نشان میدهد باز هم با وجود آن، از لحاظ امنیتی امکان دسترسی به اطلاعات شخصی ممکن است برای سایرین وجود داشته باشد.
[1] Kehoe, Dickter, Russell and Sacco
[2] E-Recruiting
[3] Cappelli
[4] Cedar
[5] Chapman & Webster
[6] Galanaki
[7] McManus & Ferguson
[8] Zusman and Landis
[9] Stone, Stone-Romero, & Lukaszewski
[10] Dixon
۱٫۱٫۱٫۱ مدیریت عملکرد الکترونیکی[۱]
کردی و میلر[۲](۲۰۰۵) معتقدند که اگرچه بهبود عملکردی که از طریق بکارگیری فناوری اطلاعات حاصل میشود، استاندارد عملکرد مورد پذیرش را تغییر میدهد ، اما هنوز رضایت از ارزشیابی به عنوان یک نگرانی برای سازمانها باقی مانده است و این ربطی به نوع و میزان فناوری بکار گرفته شده ندارد، چه موقعی که فناوری تنها یک ماشین ابتدایی برای فرایند بازخورد است یا حتی زمانی که فرایند ارزشیابی بدلیل بازخورد عملکرد با کیفیت بالا به عنوان یک عامل حیاتی که میتواند به سازمانها کمک کند تا کارکنان خود را حفظ و نگهداری کنند، برانگیزانند و توسعه دهند، شناسایی شده باشد، به طور کلی این نتایج زمانی رخ خواهد داد که کارکنان یک رضایت نسبی از فرایند ارزشیابی عملکرد داشته باشند و آنها احساس رفتار برابر با خود را از طرف کارفرما در طول فرایند ارزشیابی داشته باشند(ایلگن و همکاران[۳]،۱۹۷۹).
فناوری از طریق کمک به مدیریت عملکرد از دو راه، به رضایت ارزشیابی کمک میکند(کردی و میلر،۲۰۰۵):
فناوری، ارزشیابی عملکرد افراد را از طریق نظارت کامپیوتری تسهیل میکند، البته این تسهیل به گونهای باید باشد که مزاحمتی برای افراد فراهم نکند و تنها از طریق جمع آوری اطلاعات عملکرد وظیفهای افراد صورت گیرد. به عنوان مثال، دادههای جمع آوری شده از مرکز تلفن یا دادههای شغلی از قبیل نرخ خطا، زمان صرف شده برای انجام کار، تعداد تماسهای تلفنی و غیره ، داده هایی هستند که هم میتواند در محتوی شغلی و هم در محتوی ارزیابی مورد استفاده قرار گیرد؛
- فناوری به عنوان ابزاری برای تسهیل فرایند تهیه گزارش یا تولید بازخورد عملکرد بکارگرفته میشود.
هاک[۴](۱۹۹۴) در مطالعات خود دریافت که گزارشهای عملکرد کامپیوتری شده، کار در حدود ۱۰ میلیون کارگر و کارمند را در سال ۱۹۹۳ در ایالات متحده ارزشیابی میکند؛ استانتون و برنرفارل[۵](۱۹۹۶) تخمین زدند که در پایان قرن بیستم این رقم به ۲۷ میلیون کارگر برسد، در همین حال، کادرون[۶](۱۹۹۴) گزارش میدهد که شرکتهای با فناوری بالا شبیه به مایکروسافت یا جنرال الکتریک، سرانجام به نقطهای خواهند رسید که تمام ارزشیابیهای آنها به صورت آنلاین صورت خواهد گرفت که البته امروزه این سیستم در بسیاری از سازمانها در حال اجراست. این روند به صورت روشنی بر ویژگیهای جذابی از این دست سیستمها که در ادامه بیان خواهد شد، پایه گذاری شده است:
- صرفه جویی در زمان، منابع و هزینه ها(به عنوان مثال صرفه جویی در کاغذ، زمانی که سازمان به سمت سیستمهای بدون کاغذ حرکت میکند)
- درستی و صحت(به عنوان مثال، در خواست پاسخهای صادقانه تر، در مقایسه با زمانی که تماسها به صورت رو در رو صورت میگیرد)؛
- فراوانی(برای مثال، سازمانها در یک اقدام، کارکنان بیشتری را ارزیابی میکنند)؛
- حوزه نظارت وسیع تر.
مدیران همچنین احساس میکنند که از طریق بکارگیری نظارت عملکرد کامپیوتری شده، مزایای زیادی به خاطر بهبود کارایی، کسب خواهند کرد(کردی و میلر، ۲۰۰۵).
بعلاوه، کردی و میلر(۲۰۰۵) رهنمودهایی برای سازمانها و کارگزاران مدیران منابع انسانی برای استفاده بهتر از این دست سیستم ها، ارائه کردند:
- رضایت کارمندان را از طریق بررسیهای دورهای یا گروههای متمرکز مورد نظارت قرار دهند و زیر نظر داشته باشند.
- آموزشهای رسمی باید برای بکارگیری سیستمها به افراد داده شود تا در استفاده از آنها احساس راحتی و سهولت کنند.
- چنین سیستمهای کامپیوتری باید با مدیریت وسیعتر مبتنی بر هدف ترکیب شود.
- باید به عوامل موثر بر عملکرد کارکنان مانند ویژگیهای جمعیت شناختی مانند شخصیت فرد، توجه شود.
کوتاه سخن اینکه،تنها بدلیل اینکه فناوری ابزارهای در دسترسی فراهم میآورد، نباید آنها به عنوان یک ابزار عملکرد عملیاتی پذیرفت. سازمانها و کارگزارن منابع انسانی باید بکارگیری تجزیه و تحلیل شغلی سراسری را به جای انتخاب معیارهای عملکرد مبتنی بر کمک فناوری که واقعاً مرتبط با سازمان نیست، ادامه دهند.
[۱] e-Performance management
[۲] Cardy and Miller
[۳] Ilgen, Fisher, & Taylor
[۴] Hawk
[۵] Staunton and Barners-Farrell
[۶] Caudron
1.1.1.1 جبران خدمات الکترونیکی[1]
دولمون و مارلر[2](2005) بیان کردند که کاهش در روابط استخدام مادام العمر و بازار کار داخلی، بعلاوه تمایل به ساختار سازمانی تخت که از دهه 90 میلادی شروع شد، تاثیری که سیستمهای جبران خدمات در جذب و انگیزش نیروی کار داشت را افزایش داده است. این افزایش، پیوند نزدیکتری با بازار کار بیرونی ایجاد خواهد کرد و همچنین ابزارهایی برای آگاهی سریعتر از تغییرات در جبران خدمات در جهت حفظ رقابت و جذابیت سازمان برای متصدیان فعلی و کارکنان آینده فراهم خواهد آورد.
جبران خدمات الکترونیک، رویکردی مبتنی بر وب، برای طیف وسیعی از ابزارهای جبران خدمات ارائه میکند که سازمان را قادر میکند تا اطلاعات و دادههای مربوط به جبران خدمات را جمع آوری ، انبار، دستکاری، تجزیه و تحلیل، بکارگیری و توزیع کنند.(دولبون و مارلر، 2005). بر خلاف نرمافزارهای جبران خدماتی که در گذشته وجود داشت، ابزارهای جبران خدمات الکترونیک به جای اینکه مبتنی بر شبکه سرور خدمتگذار[3] یا مبتنی بر کامپیوتر خودکفا[4] باشد، مبتنی بر وب[5] است. این ویژگی این امکان را برای افراد فرآهم میآورد تا به صورت الکترونیک با بهره گرفتن از بکارگیری اینترنت از نرمافزارهای توزیع شده، به پایگاه های داده و ابزارهای تحلیلی در هر کجای دنیا که باشند، دسترسی داشته باشند.
با بکار گیری ابزارهای جبران خدمات الکترونیکی، مدیران و کارگزاران منابع انسانی بیشتر به این امر توجه خواهند کرد که می توان سیستم های جبران خدمات را برای غلبه بر چالش های جاری بکارگرفت و به مسئله همترازی و همسویی سیستم های جبران خدمات با مدیریت استراتژیک سازمان و بحث عدالت رویهای و توزیعی در سازمان در طراحی طرح های حقوق و دستمزد بیشتر توجه میکنند. دوبلبون و مارلر(2005)، سه روش کلیدی که ابزارهای جبران خدمات الکترونیکی به متخصصان مدیریت منابع انسانی در محیط پویا و رقابتی کمک میکند را به شرح ذیل ذکر میکنند:
- افزایش دسترسی به اطلاعات جبران خدمات مورد نیاز؛ به عنوان مثال، پایگاه های دادهی مدیریت دانش، بهترین رویههای داخلی و بیرونی، طرحهای رعایت برابری و انصاف فردی، اطلاعات رقابتی که به سادگی و در زمان مورد نیاز بدون نیاز به کارکنان فناوری اطلاعات اختصاصی و بدون هیچ ابزار فناوری اطلاعاتی پیچیده در دسترس است.
- دسترسی 24 ساعته مدیران و کارکنان به اطلاعات جبران خدمات مورد نیاز خود که برای انجام کار به آن نیاز دارند و همچنین در تصمیم گیریها کاربرد دارد؛
- تسهیل در انجام وظایف بروکراتیک طاقت فرسا از طریق معرفی فرایند اطلاعات و جریانات کاری سودمند.
با توجه به امکاناتی که این سیستمها فراهم میآورد، و با در نظر گرفتن سایر شرایط، میتوان انتظار داشت که بهرهوری کارگزاران و متخصصان مدیریت منابع انسانی افزایش یابد. این محققان همچنین متذکر میشوند که، چه سیستم جبران خدمات به صورت دستی باشد و چه به صورت کامپیوتری شده، باید همیشه این سه هدف اصلی را دنبال کند:
- برابری و مساوات درونی[6](ارزش نسبی مشاغل در سازمان)؛
- برابری و مساوات بیرونی[7](رقابت بیرونی)؛ و
- برابری و مساوات فردی[8] (شناسایی و پاداش دهی به افراد بر اساس سهمی که آنها در سازمان دارند).
[1] E-Compensation
[2] Dulebohn and Marler
client-server based -[3]: سرویس دهنده/ سرویس گیرنده
stand-alone PC-based -[4]: رایانه بدون اتصال به شبکه(مستقل) و همچنین رایانه ای که نیازی به پشتیبانی دیگری ندارد.
[5] Web-based
[6] The internal equity
[7] The external equity
[8] The individual equity
۱٫۱٫۱٫۱٫۱ یکپارچگی سیستم منابع انسانی الکترونیک سازمان
اکثر محققان و متخصصان صنعت در هر دوحوزه فناوری اطلاعات و مدیریت منابع انسانی معتقدند که علی رغم آنکه هیچ چیز از آینده سیستم منابع انسانی الکترونیک مشخص نیست، اما اولین موج نوآوریها در این زمینه درباره یکپارچگی سیستمهای متنوعی است که شامل جنبه کارکردی متفاوتی از مدیریت منابع انسانی هستند(کههو و همکاران،۲۰۰۵)؛ و این یکپارچگی اهمیت حیاتی برای سازمان دارد، چراکه تلفیق و یکپارچگی معمولاً دسترسی بهتر، سریعتر، اثربخش تر را فراهم میآورد و بنابراین، از این طریق میتوان ارزش سیستم منابع انسانی الکترونیک را برای سازمان حداکثر کرد. این دیدگاه بوسیله دولبون و مارلر(۲۰۰۵) مورد حمایت است که با وجود فراهم آوری کارکردهایی مانند فراهم اوری ذخیره سازی داده ها، ماشینی کردن اداره دادههای فعالیتهای منابع انسانی و تبدیل دادههای خام از سیستمهای فرایند تعاملی به شکلهای با معنی و قابل استفاده و درک، سیستم اطلاعاتی منابع انسانی هنوز از فقدان کاربرد اثربخش طراحیهای تلفیقی مبتنی بر وب و ظرفیتهای تجزیه و تحلیل مانند سیستم منابع انسانی الکترونیک رنج میبرد.
همه این مطالعات بر اهمیت تلفیق در یک سیستم منابع انسانی الکترونیک تاکید میکنند؛ بدون تلفیق و یکپارچگی، کارکرد مدیریت منابع انسانی نمی تواند از طریق مشخصه های تحلیلی ضروری که میتواند ارزش اطلاعات را برای سازمانها حداکثر کند، استفاده کند. مشخصه های تحلیلی ضروری شامل: برنامه ریزیهای پیچیده و یا حمایت از تصمیم، توانایی برای داشتن اطلاعات دقیق و به موقع از رقبا، یا کاهش تجزیه و تحلیلها و پیش بینیهای سهم بازار میشود. بدون یکپارچگی رقابتی، هم عملکرد مدیریت منابع انسانی و هم هملکرد سازمانی کاهش خواهد یافت.
۱٫۱٫۱٫۱٫۲ انعطاف پذیری سیستم منابع انسانی الکترونیک سازمان
به خاطر این حقیقت که کار مدیریت منابع انسانی روز به روز و به طور فزآیندهای با تقاضایی بیشتری رو برو میشود و محیط به طور دائم در حال تغییر است، کههو و همکاران(۲۰۰۵) با توجه به تجربهای که داشتند بیان میکنند که، سهولت بروز رسانی و همچنین سهولیت ایجاد تغییر در سیستمهای منابع انسانی الکترونیک یکی از مهمترین ملاحظات در طراحی و اجرای این سیستم هاست. دولبون و مارلر(۲۰۰۵) معتقدند که داشتن دادههای شخصی شده برای هر کارمند یکی دیگر از ویژگی هایی انعطاف پذیری سیستمهای منابع انسانی الکترونیک است. ویل و روز(۲۰۰۴) معتقدند که عامل اصلی برای حفظ انعطاف پذیری سیستم ها، وابسته به طراحی زیرساخت فناوری اطلاعات سازمان است و این نیازمند آینده نگری در ایجاد زیرساخت مناسب در زمان مناسب به منظور ایجاد شرایطی برای اجرای سریع نوآوریهای کسب و کار مخصوصا در زمینه فناوری اطلاعات است.
۱٫۱٫۱٫۱٫۳ دسترسی پرسنل مدیریت منابع انسانی به سخت افزار و نرمافزار موجود
در طول سالیان دراز، محققان و متخصصان، سازمانها را به پذیرش و قبول این طرز تفکر مدیریت فناوری اطلاعات تشویق کرده اند که “ایجاد کنید حتی زمانی که میتوانید بخرید"(استون و همکاران، ۲۰۰۵؛ روسل و ساکو، ۲۰۰۵). تحت شرایط رقابت سنگین، فروشندگان سیستمهای منابع انسانی الکترونیک و نرمافزارها، شروع به طراحی سیستمها منابع انسانی و نرمافزارهایی کردند که هر روز قوی تر، ارزانتر، به روز تر، با کاربرد آسان تر، و مفید برای متخصصان منابع انسانی است و بعلاوه، آنها به دست به طراحی نرمافزارهایی زدند که بتواند با همه نیازهای مدیریت منابع انسانی سازگار شود و قدرت تطبیق با همه آنها را داشته باشد. برای مثال، نرمافزارهایی که تصاویر گرافیکی ایجاد میکرد و قدرت تولید نمودارها و جداول را داشت در میان متخصصان منابع انسانی مقبولیت زیادی کسب کرد(SHRM، ۲۰۰۶). این سیستمها که اغلب داشبورد دیجیتال نامیده میشوند، خیلی شبیه به داشبورد ماشین کار میکند، دادههای عملکرد کلیدی را از طریق چارتها و گرافها، به صورت قابل درک تری برای مدیران فراهم میکند. به طور فزآیندهای، متخصصان مدیریت منابع انسانی در حال بکارگیری این نوع از سیستمها برای اداره بهتر موضوعات کلیدی، یافتن حوزه هایی که در آنها مشکلاتی وجود دارد و شناسایی رویه هایی که میتواند برای بهبود عملکرد کمک کند، هستند. و این موضوع کاملا نقش فروشندگان این گونه نرمافزارها را در زمینه مورد بررسی روشن میکند.