۱٫۱٫۱٫۱ مدیریت عملکرد الکترونیکی[۱]
کردی و میلر[۲](۲۰۰۵) معتقدند که اگرچه بهبود عملکردی که از طریق بکارگیری فناوری اطلاعات حاصل می‌شود، استاندارد عملکرد مورد پذیرش را تغییر می‌دهد ، اما هنوز رضایت از ارزشیابی به عنوان یک نگرانی برای سازمانها باقی مانده است و این ربطی به نوع و میزان فناوری بکار گرفته شده ندارد، چه موقعی که فناوری تنها یک ماشین ابتدایی برای فرایند بازخورد است یا حتی زمانی که فرایند ارزشیابی بدلیل بازخورد عملکرد با کیفیت بالا به عنوان یک عامل حیاتی که می‌تواند به سازمانها کمک کند تا کارکنان خود را حفظ و نگهداری کنند، برانگیزانند و توسعه دهند، شناسایی شده باشد، به طور کلی این نتایج زمانی رخ خواهد داد که کارکنان یک رضایت نسبی از فرایند ارزشیابی عملکرد داشته باشند و آنها احساس رفتار برابر با خود را از طرف کارفرما در طول فرایند ارزشیابی داشته باشند(ایلگن و همکاران[۳]،۱۹۷۹).
فناوری از طریق کمک به مدیریت عملکرد از دو راه، به رضایت ارزشیابی کمک می‌کند(کردی و میلر،۲۰۰۵):
فناوری، ارزشیابی عملکرد افراد را از طریق نظارت کامپیوتری تسهیل می‌کند، البته این تسهیل به گونه‌ای باید باشد که مزاحمتی برای افراد فراهم نکند و تنها از طریق جمع آوری اطلاعات عملکرد وظیفه‌ای افراد صورت گیرد. به عنوان مثال، داده‌های جمع آوری شده از مرکز تلفن یا داده‌های شغلی از قبیل نرخ خطا، زمان صرف شده برای انجام کار، تعداد تماس‌های تلفنی و غیره ، داده هایی هستند که هم می‌تواند در محتوی شغلی و هم در محتوی ارزیابی مورد استفاده قرار گیرد؛
- فناوری به عنوان ابزاری برای تسهیل فرایند تهیه گزارش یا تولید بازخورد عملکرد بکارگرفته می‌شود.
هاک[۴](۱۹۹۴) در مطالعات خود دریافت که گزارش‌های عملکرد کامپیوتری شده، کار در حدود ۱۰ میلیون کارگر و کارمند را در سال ۱۹۹۳ در ایالات متحده ارزشیابی می‌کند؛ استانتون و برنرفارل[۵](۱۹۹۶) تخمین زدند که در پایان قرن بیستم این رقم به ۲۷ میلیون کارگر برسد، در همین حال، کادرون[۶](۱۹۹۴) گزارش می‌دهد که شرکت‌های با فناوری بالا شبیه به مایکروسافت یا جنرال الکتریک، سرانجام به نقطه‌ای خواهند رسید که تمام ارزشیابی‌های آنها به صورت آنلاین صورت خواهد گرفت که البته امروزه این سیستم در بسیاری از سازمانها در حال اجراست. این روند به صورت روشنی بر ویژگی‌های جذابی از این دست سیستم‌ها که در ادامه بیان خواهد شد، پایه گذاری شده است:
- صرفه جویی در زمان، منابع و هزینه ها(به عنوان مثال صرفه جویی در کاغذ، زمانی که سازمان به سمت سیستم‌های بدون کاغذ حرکت می‌کند)
- درستی و صحت(به عنوان مثال، در خواست پاسخهای صادقانه تر، در مقایسه با زمانی که تماس‌ها به صورت رو در رو صورت می‌گیرد)؛
- فراوانی(برای مثال، سازمانها در یک اقدام، کارکنان بیشتری را ارزیابی می‌کنند)؛
- حوزه نظارت وسیع تر.
مدیران همچنین احساس می‌کنند که از طریق بکارگیری نظارت عملکرد کامپیوتری شده، مزایای زیادی به خاطر بهبود کارایی، کسب خواهند کرد(کردی و میلر، ۲۰۰۵).
بعلاوه، کردی و میلر(۲۰۰۵) رهنمودهایی برای سازمانها و کارگزاران مدیران منابع انسانی برای استفاده بهتر از این دست سیستم ها، ارائه کردند:
- رضایت کارمندان را از طریق بررسی‌های دوره‌ای یا گروه‌های متمرکز مورد نظارت قرار دهند و زیر نظر داشته باشند.
- آموزش‌های رسمی باید برای بکارگیری سیستم‌ها به افراد داده شود تا در استفاده از آنها احساس راحتی و سهولت کنند.
- چنین سیستم‌های کامپیوتری باید با مدیریت وسیعتر مبتنی بر هدف ترکیب شود.
- باید به عوامل موثر بر عملکرد کارکنان مانند ویژگی‌های جمعیت شناختی مانند شخصیت فرد، توجه شود.
کوتاه سخن اینکه،تنها بدلیل اینکه فناوری ابزار‌های در دسترسی فراهم می‌آورد، نباید آنها به عنوان یک ابزار عملکرد عملیاتی پذیرفت. سازمانها و کارگزارن منابع انسانی باید بکارگیری تجزیه و تحلیل شغلی سراسری را به جای انتخاب معیارهای عملکرد مبتنی بر کمک فناوری که واقعاً مرتبط با سازمان نیست، ادامه دهند.
[۱] e-Performance management
[۲] Cardy and Miller
[۳] Ilgen, Fisher, & Taylor
[۴] Hawk
[۵] Staunton and Barners-Farrell
[۶] Caudron