دکتر حسین بیورانی
برای رعایت حریم خصوصی نام نگارنده پایان نامه درج نمی شود
تکه هایی از متن پایان نامه به عنوان نمونه :
(ممکن است هنگام انتقال از فایل اصلی به داخل سایت بعضی متون به هم بریزد یا بعضی نمادها و اشکال درج نشود ولی در فایل دانلودی همه چیز مرتب و کامل است)
فهرست مطالب:
فصل اول: کلیات…………………….. 1
1-1- مقدمه…………………… 2
1-2- عنوان تحقیق…………………… 2
1-3- بیان مسئله…………………… 3
1-4- ضرورت و اهمیت انجام پژوهش…………………….. 6
1-5- اهداف تحقیق…………………… 9
1-5-1- هدف اصلی……………………. 9
1-6- سؤالات تحقیق…………………… 9
1-6-1- سوال اصلی تحقیق…………………… 9
1-6-2- سوالات فرعی……………………. 9
1-7- فرضیه های تحقیق…………………… 10
1-7-1- فرضیه اصلی…………………… 10
1-7-2- فرضیه های فرعی……………………. 10
1-8- روش تحقیق…………………… 11
1-9- روش آماری……………………. 11
1-9-1- آمار توصیفی……………………. 11
1-9-2- آمار استنباطی……………………. 11
1-10- روش گردآوری داده ها …………………..11
1-11-جامعه آماری، روش نمونه گیری و حجم نمونه (در صورت وجود و امکان)……. 12
1-12-تعیین حجم نمونه و روش نمونه گیری……………………. 12
1-13-تعاریف نظری و عملیاتی……………………. 12
1-13-1- تعاریف نظری……………………. 12
1-13-1-1- کارت امتیازی متوازن…………………… 12
1-13-1-2-استراتژی (راهبرد)………………….. 13
1-13-2- تعاریف عملیاتی……………………. 13
فصل دوم: ادبیات و مبانی نظری……………………. 14
کارت امتیازی متوازن…………………… 15
2-1- مقدمه…………………… 15
2-2- تاریخچه و روند تکاملی کارت امتیازی متوازن…………………… 17
2-2-1- معیارهای سنجش مالی عمدتاً کوتاه مدت و غیر استراتژیک هستند……. 18
2-2-2- ارزیابی مبتنی بر اطلاعات تاریخی است…………………… 18
2-2-3- ارزیابیها عمدتاً یک بعدی است…………………… 18
2-3- تاریخچه شکلگیری برنامهریزی استراتژیک…………………….. 19
2-4- استراتژی……………………. 20
2-5- چهار فرآیند مدیریت راهبردی……………………. 21
2-5-1- تفسیر چشم‌انداز…………………… 21
2-5-2- انتقال راهبرد و مرتبط ساختن آن با اهداف……………. 22
2-5-3- برنامهریزی تجاری……………………. 24
2-5-4- بازخورد و آموزش…………………….. 25
2-6- تعاریف کارت امتیازی متوازن…………………… 28
2-7- کارت امتیازی متوازن ابزار کارآمد تسری استراتژیها……. 30
2-8- مزایای کارت امتیازی متوازن…………………… 30
2-8-1- یکپارچگی و نظارت……………………. 31
2-8-2- تمرکز…………………… 31
2-8-3- بازخور…………………… 31
2-8-4- همسویی……………………. 31
2-8-5- ارتباطات……………………. 32
2-8-6- مسئولیت‌پذیری……………………. 32
2-8-7- مشارکت……………………. 32
2-8-8- تبدیل و تکامل…………………… 32
2-9- کارکردهای کارت امتیازی متوازن…………………… 33
2-10- منظرهای ارزیابی متوازن…………………… 34
2-11- دلایل عدم اجرای استراتژیهای تدوین شده در سازمان……….. 36
2-11-1- عدم مشارکت کارکنان در فرآیند برنامهریزی استراتژیک شرکت……. 37
2-11-2- موانع مدیریتی……………………. 37
2-11-3- موانع عملیاتی……………………. 37
2-11-4- موانع کارکنان…………………… 37
2-12- معرفی وجوه کارت امتیازی متوازن…………………… 39
2-12-1-وجه مالی……………………. 40
2-12-2- وجه مشتری……………………. 41
2-12-3- وجه رشد و یادگیری……………………. 42
2-12-4- وجه فرآیندهای داخلی……………………. 42
2-12-4-1- آرمان / چشم انداز…………………… 43
2-12-4-2- استراتژی……………………. 43
2-12-4-3- عوامل بحرانی موفقیت……………………. 44
2-12-4-4- روابط علت و معلولی……………………. 44
2-12-4-5- برنامه عملی……………………. 44
2-13- پیادهسازی کارت امتیازی متوازن…………………… 45
2-13-1- قدم اول…………………… 45
2-13-2-قدم دوم…………………… 46
2-13-3- قدم سوم…………………..46
2-13-4- قدم چهارم…………………… 47
2-13-5- قدم پنجم…………………… 47
2-13-6- قدم ششم…………………… 48
2-14- مثالی از یک سیستم کارت امتیازی متوازن…………………… 48
2-14-1- منظر مالی اهداف……………………. 48
2-14-2- منظر فرآیندهای داخلی اهداف……………………. 48
2-14-3- منظر یادگیری و رشد اهداف……………………. 49
2-14-4- منظر مشتری……………………. 49
2-15- ایجاد سازمان استراتژی محور به کمک کارت امتیازی متوازن…….. 50
2 -15-1- ترجمه استراتژی به اصطلاحات عملیاتی……………………. 51
2-15-2- همسوسازی سازمان برای ایجاد هم افزایی……………………. 52
2-15-3- تبدیل استراتژی به کار هر روز هرکس…………………….. 52
2-15-3-1- آموزش و برقراری ارتباط……………………. 53
2-15-3-2- توسعه اهداف فردی و گروهی……………………. 53
2-15-3-3- سیستمهای پاداش و بهره وری……………………. 53
2-15-4- تبدیل استراتژی به یک فرآیند مستمر…………………… 54
2-15-5- بسیج و به حرکت درآوردن تحول ازطریق رهبـری مدیریت ارشد……. 54
2-16- گسترش استفاده از کارنامه متوازن (کارت امتیازی متوازن)…….. 57
2-17-کارنامه متوازن تکمیل کنندهِ گزارشگری مالی رایج…………….. 58
2-18- چهار دیدگاه در کارنامه متوازن…………………… 59
2-19- داستانهای موفقیت از راه کارت امتیازی متوازن…………………… 60
2-19-1- رشد پایه درآمد که بیشتر از رشد بازار باشد…………………… 61
2-19-2- تبدیل ۳۰ درصد درآمد حاصل از تغییرات تدریجی به سود عملیاتی……. 61
2-19-3- دو برابر کردن سود هر سهم…………………… 61
2-20- سنگ بنای پیروزی……………………. 63
2-20-1- حمایت مدیریت ارشد…………………… 64
2-20-2- مدیریت پروژه…………………..64
2-21- چالشهای کارت امتیازی متوازن در مقام عمل…………………… 65
2-22- سیستم جامع مدیریتی کارت امتیازی متوازن برای پیوند استراتژی با عملیات…… 66
2-22-1 – تنظیم استراتژی……………………. 66
2-22-2- برنامه ریزی استراتژیک…………………….. 67
2-22-3- همسویی سازمان با استراتژی……………………. 69
2-22-4- برنامه ریزی عملیات……………………. 69
2-22-5- کنترل، نظارت و یادگیری……………………. 70
2-22-6- سنجش و سازگار کردن استراتژی……………………. 70
2-23- بعضی از کاستیهای کارت امتیازی متوازن…………………… 71
2-24-تحقیقات انجام شده در مورد کارت امتیازی متوازن…………………..72
2-24-1- تحقیقات خارجی……………………. 72
2-24-2- تحقیقات داخلی……………………. 76
2-3- نتیجه گیری……………………. 79
فصل سوم: مواد و روشها و روششناسی تحقیق یا روش اجرای تحقیق…… 81
3-1- مقدمه…………………… 82
3-2 – روش تحقیق…………………… 82
3-2-1- برحسب هدف……………………. 83
3-2-2- برحسب نحوه گردآوری داده ها………………….. 84
3-3- جامعه آماری تحقیق…………………… 87
3-4- روش نمونه گیری و تعیین حجم نمونه…………………… 87
3-5- روش و ابزار جمع آوری اطلاعات و اندازه گیری داده ها……… 87
3 -6- روش سنجش اعتبار (روایی) و پایایی…………………..91
3-6-1- روایی پرسشنامه تحقیق…………………… 91
3-6-2- پایایی (قابلیت اعتماد) پرسشنامه…………………… 92
3 -7- روش تجزیه و تحلیل دادها و آزمون فرضیه ها………………….. 93
3-7-1- نرمافزارهای مورد استفاده برای تجزیه و تحلیل داده ها …………………..94
3-7-2- مقایسه رتبه با استفاده از آزمون فریدمن……………………. 94
3-7-3- آزمون کای –دو برای جدولهای یک بعدی……………………. 95
3-7-4- آزمون نسبت (دو جمله ای)………………….. 95
3-8-چهارچوب نظری و مدل تحقیق: مدل کارت امتیازی متوازن……… 96
3-8-1- مانع اول…………………… 96
3-8-2- مانع دوم…………………… 96
3-8-3- مانع سوم…………………… 96
3-8-4- مانع چهارم…………………… 96
فصل چهارم: تجزیه و تحلیل داده ها………………….. 100
4-1- مقدمه…………………… 101
4-2- ویژگیهای جمعیت شناسی جامعه مورد مطالعه………… 101
4-2-1- جامعه مورد مطالعه از لحاظ جنسیت……………………. 102
4-2-2- جامعه مورد مطالعه از لحاظ سن……………………. 102
4-2-3- جامعه مورد مطالعه از لحاظ تحصیلات……………………. 103
4-2-4- جامعه مورد مطالعه از لحاظ سابقه کار در سازمان…….. 104
4-3 – آزمون فرضیات……………………. 105
4-3-1- آزمون فرضیه اصلی تحقیق…………………… 105
4-3-1-1- آزمون کای – دو…………………… 106
4-3-1-2- آزمون نسبت (دو جمله ای) …………………..108
4-4- آزمونهای مربوط به فرضیه اول…………………… 110
4-4-1- آزمون کای – دو…………………… 110
4-4-2- آزمون نسبت (دو جمله ای)………………….. 112
4-5- آزمون مربوط به فرضیه دوم…………………… 114
4-5-1- آزمون کای –دو…………………… 114
4-5-2- آزمون نسبت (دو جمله ای) …………………..116
4-6- آزمون مربوط به فرضیه سوم…………………… 118
4-6-1- آزمون کای – دو…………………… 118
4-6-2- آزمون نسبت (دو جمله ای) …………………..120
4-7- آزمون مربوط به فرضیه چهارم…………………… 121
4-7-1- آزمون کای –دو…………………… 121
4-7-2- آزمون نسبت (دو جمله ای)………………….. 123
4-8- آزمون مربوط به فرضیه پنجم…………………… 124
4-8-1- آزمون کای –دو…………………… 124
4-8-2-آزمون نسبت (دو جمله ای) …………………..126
فصل پنجم: نتایج تحقیق…………………… 128
5-1- مقدمه…………………… 129
5-2- خلاصه تحقیق…………………… 129
5-3- نتایج آزمون فرضیات و تفسیر آنها………………….. 130
5-3-1- آزمون کای-دو…………………… 131
5-3-2- آزمون نسبت (دو جمله ای)………………….. 131
5-4- پیشنهادات براساس نتایج به دست آمده………………….. 134
5-5- پیشنهادات برای تحقیقات آتی……………………. 134
5-6- محدودیتهای تحقیق…………………… 134
منابع و مآخذ…………………… 136
پیوستها …………………..147
Abstract…………………..
چکیده:
هدف از انجام این تحقیق بررسی امکان بکارگیری کارت امتیازی متوازن جهت اجرای استراتژیهای آن در شرکت خودروسازی سایپا است. کارت امتیازی متوازن یکی از تکنیکهای ارزیابی عملکرد سازمانها میباشد که سازمان را از چهار منظر مالی، مشتری، فرآیندهای داخلی و یادگیری و رشد مورد ارزیابی قرار میدهد. عمدهترین مشکل در سازمانها اجرای استراتژی تدوین شده میباشد. کارت امتیازی متوازن فاصلهای که ما بین تدوین و اجرای استراتژی وجود دارد از بین میبرد. محل تحقیق شرکت سایپا و جامعه آماری شامل 58 نفر از مدیران ارشد، مدیران میانی، اجرائی شاغل در شرکت سایپا میباشند. روش تحقیق توصیفی– پیمایشی و ابزار جمعآوری اطلاعات پرسشنامه و مطالعات کتابخانهای بوده و روش آماری، آمار استنباطی میباشد. نتایج حاصل از تحقیق بیانگر این است که امکان اجرای ارزیابی متوازن با بکارگیری کارت امتیازی متوازن در شرکت سایپا وجود دارد. و با استفاده از این تکنیک امکان غلبه بر موانع اجرای استراتژی در شرکت سایپا وجود دارد.
فصل اول: کلیات
1-1- مقدمه
در مورد سازمان تعاریف بسیاری ارائه شده است. کلاسیکها بر نقش ساختار در سازمان تاکید میکنند و نئوکلاسیکها به انسان توجه اساسی دارند. سازمانهای مکانیکی، سازمانهای ارگانیکی، سازمان یادگیرنده، سازمان به مثابه فرهنگ و انواع مختلفی از تعاریف دیگر که هریک از زوایهای خاص به سازمان مینگرند. اما یکی از استعارههای جالب در مورد سازمان، تشبیه سازمان به انسان است، در این تفکر به سازمان به مثابه موجودی زنده نگریسته میشود. اما در همه موجودات زنده، بویژه انسان، فاکتورهایی وجود دارد که از آنها به عنوان علایم حیاتی نام برده میشود.! آیا سازمان نیز علایم حیاتی دارد؟ آیا آنچنان که فشار خون و نبض انسان حامل پیام مرگ و زندگی می توانند باشند، میتوان با اندازهگیری نبض و فشار خون سازمان نسبت به سلامت یا عدم سلامت آن آگاهی یافت؟ چارچوب کارت ارزیابی متوزان یکی از روشهای نوین و مفیدی است که کنترل استراتژیک در سازمان را برمبنای عوامل حیاتی آن امکانپذیر میسازد.
2-1- عنوان تحقیق
بررسی امکان بکارگیری کارت امتیازی متوازن جهت اجرای استارتژیهای آن در شرکت خودروسازی سایپا.
3-1- بیان مسئله
تا چند دهه قبل برنامهریزی استراتژیک و تدوین استراتژی برای سازمانها معنا و مفهومی نداشت و سازمانها فقط به برنامهریزی عملیاتی می‌پرداختند و شاید موفقیت‌هایی نیز کسب نموده باشند. ولی بعد از آن دوران، بخصوص دهه 1970 به بعد، سازمانها به این نتیجه رسیدند که فقط با برنامهریزی عملیاتی نمی‌توانند به فعالیتها ادامه دهند. چون تحولات اقتصادی جدید از جمله افزایش تورم و بیکاری، رقابت بین سازمانها و اهمیت خدمات در اقتصاد باعث گردید که سازمانها برای رفع مشکلات به برنامهریزی استراتژیک و تدوین استراتژی روی آورند. زیرا هیچ سازمانی توانایی کامل شکل دادن به محیطی که در آن کارمیکند را ندارد. اما می‌تواند اوضاع و احوالی را پدید آورده و از بین آنها بهترین فرصت‌ها را بدست آورد. وظیفه مدیریت این است که شرکت را همواره به گونه‌ای ببیند که می‌تواند بشود. نه آن‌گونه که هم‌اکنون هست (کاتلر، اصول بازاریابی، 86)
ولی پیادهسازی این استراتژیهای تدوین شده در برنامهریزی استراتژیک، مشکل است زیرا در مسیر اجرای هر استراتژی موانع زیادی وجود دارد که از آن‌جمله میتوان به موانع فنی و موانع مهارتی و موانع ساختاری اشاره نمود. روشهای زیادی نیز برای غلبه بر موانع اجرای استراتژیها پیشنهاد گردیده است. یکی از روشهای پیشنهادی، تکنیک ارزیابی متوازن نام دارد که در سال 1992 توسط کاپلان و نورتون ارائه گردیده است. بر اساس نظریات کاپلان و نورتون روش ارزیابی متوازن، شرکتها و سازمانها را قادر میسازد تا فاصله قابل توجهی را که قبلاً فیمابین مراحل تدوین و اجرای استراتژی بوجود می‌آمد، از میان بردارند. آنها معتقد بودند که این عدم ارتباط صحیح فی مابین مراحل تدوین و اجرای استراتژی به واسطه موانع زیربه وجودمی آید:
1-3-1- مانع اول: چشم‌انداز و استراتژیها غیرقابل درک هستند.
1-3-2- مانع دوم: عدم ارتباط استراتژیها با اهداف نقش‌ها، گروه‌ها و افراد سازمانها.
1-3-3- مانع سوم: عدم ارتباط استراتژیها با تخصیص منابع کوتاه‌مدت و بلندمدت سازمان.
1-3-4- مانع چهارم: دریافت بازخوردهای تاکتیکی به جای بازخوردهای راهبردی (یعنی بازخوردهایی که وجود دارد بر اساس مهارت است نه بر اساس استراتژی). (کاپلان و نورتون[1]، 1996)
این تحقیق بر اساس 4 مانع بالا با طرح 5 فرضیه سعی بر آن دارد تا مشخص نماید آیا میتوان از تکنیک ارزیابی متوازن برای غلبه بر موانع اجرای استراتژی شرکت خودروسازی سایپا استفاده نمود؟ اصولاً سازمانها سعی دارند که چرخه رضایت‌مندی در درون خود ایجاد نمایند، اجرای صحیح چنین چرخه‌ای در گروارزیابی صحیح آن است. در این راستا تکنیک ارزیابی متوازن جزء اولین تکنیک هاست که به اهمیت در ارزیابی عملکرد و فعالیتهای سازمان توجه نموده است. سیستم سنتی ارزیابی عملکرد عمدتاً بر سنجه‌های مالی استوار بودند. در ابتدا برای ارزیابی عملیات بیشتر ازسنجههای مالی مطلق مانند در آمد کل، در آمد خالص، سود عملیاتی وسودخالص استفاده مینمود. باگذشت زمان، وگسترش و پیچیده شدن فعالیتهای سازمان، استفاده از سنجه‌های مالی نسبی، مانند بازگشت سرمایه و باقیمانده درآمد رواج پیدا کرد. در دهه‌های اخیر، نیز مدل‌هایی چون ارزش افزوده اقتصادی و جریان‌های نقدی به عنوان معیارهای مناسبت‌تری برای ارزیابی نتیجه عملیات معرفی شدند. (نمازی، 1386، 56)
در سیستمهای سنتی ارزیابی عملکرد، از یک‌سو، تمامی معیارهای ارزیابی، مالی و صرفاً کمّی هستند و اصولاً نشان‌دهنده خلاصه و سریع و عملیات و فعالیتهای یک سازمان هستند و در مواردی به حدی تجمعی هستند که فقط برای سطوح خاصی از مدیران، کارکنان قابل استفاده هستند. همچنین معیارهای مالی در زمینه‌هایی که قادر به ارزیابی هستند، نشان‌دهنده رویدادهای تاریخی گذشته‌اند و چون اغلب با تأخیر بدست می‌آیند، اطلاعات کاملی در زمینه پاسخگویی و تعهدات سازمان در قبال سهامداران و ذی‌نفعان در اختیار قرار نمی‌دهد و از معرفی بهترین نتایج عملکرد سالانه و شش‌ماهه و حتی ماهانه، دلیلی بر تداوم این نتایج در آینده نیست. صورت‌های مالی سنتی در پیشرفته‌ترین سطوح خود قادر به انعکاس عملکرد واحدها و بخش‌های مختلف یک سازمان هستند که از تجمیع عملکرد کل سازمان بدست می‌آید. و توانایی انعکاس اثرات ناشی از همکاری‌های بین واحدهای مختلف را ندارند و این در حالی است که امروزه بیشتر فعالیتهای ارزش‌آفرین سازمانها حاصل همکاری‌های بین وظیفه‌ای است و سیستمهای مالی سنتی قادر به محاسبه ارزش واقعی و یا بهای تمام شده این همکاری‌ها در روابط نیستند (بختیاری، 1386).
به دیگر سخن معیارهای سنتی ارزیابی عملکرد فقط بازده مالی را می‌سنجند و مورد تأکید قرار می‌دهند و به ارزیابی عملیات و سودآوری کوتاه‌مدت توجه دارند وبه سازه‌ها و فرآیندهایی که باعث ایجاد بازده مالی می‌گردند تکیه نمی‌کنند. این در حالی است که سیستمهای ارزیابی عملکرد مطلوب باید مبتنی بر بررسی‌های بلند مدت و عواملی باشند که برنامهریزی آینده‌سازان را نیز در بر می‌گیرد. افزون بر محدودیتهای روش سنتی ارزیابی عملکرد، پذیرش اصل مشتری‌مداری و رضایت مشتری از طرف سازمانها، اهمیت یا فتن دارائیها نامشهود در سازمانها و ارزش‌گذاری سازمانها بر مبنای دارائیها نامشهود (از قبیل رضایت مشتریان، بهبود کیفیت ارائه خدمات، استفاده از نیروی انسانی کارآمد)، پیدایش فناوری‌های اطلاعاتی جدید، تغییرات جدید در حوزه ارائه خدمات و همچنین خواسته‌های جدید مشتریان سازمانی سبب شده است تا استفاده از تکنیکهای سنتی ارزیابی با مشکل مواجه نشود و از این‌رو در حمایت از برنامه‌های مدیریت و بالاخص برنامه‌های
