وبلاگ

فرایند جهت گیری نوآوری استراتژیک

عناصر کلیدی نوآوری استراتژیک

• نوآوری ارزشی: این بعد از نوآوری استراتژیک ارائه ارزش به مشتری ممتاز و به طور همزمان به مشتری نو می باشد . ارائه ارزش به مشتری ممتاز برای دستیابی به مزیت رقابتی قابل تحمل ضروری است. ادراک مشتریان از آنجه عرضه کنندگان مجبورند ارائه نمایند یک عنصر اصلی مفهوم ارزش مشتری است. نوآوری ارزشی به عنوان جزیی از نوآوری استراتژیکی است اما کل مفهوم آن را نمی پوشاند نوآوری ارزشی به عنوان جزیی از نوآوری استراتژیک است که به طور ویژه­ای تعریف می کند ارزشی را که نوآوران استراتژیک به مشتریان منتقل می­ کند را تعریف می­ کند .
• ایجاد بازار جدید: نوآوری استراتژیک ایجاد بازار جدید است. نوآوری استراتژیک روی بخش­هایی از بازار که مشابه رقبایشان است تمرکز نمی­کند بلکه به دنبال جذب انواع جدیدی از مشتریان هستند به عبارت دیگر به جای پذیرفتن مرزهای تعریف شده بازار آنها بازار خودشان را خلق می­ کنند. بازار جدید درون صنعت موجود می ­تواند از طریق تعریف بخش هایی از نیاز مشتری که هنوز خدمت رسانی نشده ، ترکیبی جدید از بخش­های مشتری موجود با تعریف مجدد بازار بخش بندی آن تشکیل می­شوند. این جز نوآوری استراتژیک به شرکت کمک می­ کند تا از رقابت مستقیم جلوگیری نماید زیرا به طور متفاوت از رقبا بر مشتریان تمرکز می کند به این دلیل ، نوآوران استراتژیک ممکن است به عنوان رقبای مستقیم توسط شرکت های موجود در بخش هایشان تشخیص داده نشوند . ترکیب نوآوری ارزشی با ایجاد بازار جدید سبب می شود نوآوری استراتژیک موانع صنعت موجود را تعریف کنند و موقعیت رقابتی منحصر به فردی را ایجاد نمایند .
• نوآوری ورود به بازار: نوآوری ورود به بازار سبب می شود نوآوران استراتژیک از روش قبلی که آنها به مشتریان خدمت می­کردند منحرف گردند. برای مثال ظهور اینترنت فرصت های زیادی را برای دستیابی به مشتریانی که روش های غیر سنتی را استفاده می کردند ایجاد کرد. بنابراین نوآوری ورود به بازار محدود به این نیست که از تکنولوژی های جدید برای دستیابی به بازارها استفاده شود بلکه می تواند شامل هر نوعی از رویکرد جدید بر بازاریابی محصولات یا خدمات یک شرکت که از اقدامات سایر رقبا متفاوت گردد باشد .
• شکستن رقابت: عنصر نهایی نواوری استراتژیک مجبور است با این حقیقت رو به رو شود که نوآوران استراتژیک متعلق به گروه های استراتژیک موجود نیستند و بدین وسیله تعادل موجود بین رقبا را آشفته می سازند. چند نظریه پرداز متذکر شده اند که یک صنعت یک مدل تجاری غالبی را خلق می­ کند که دستورالعمل صنعت می­ شود پاراهالدوبتی مفهوم «منطق غالب» را به عنوان نقشه ذهنی یا دیدگاه جهانی با تفهیم سازی تجارت و ابزارهای اداری مورد نیاز برای اجرای اهداف یا تصمیم گیری در آن صنعت تعریف می کند، گروه استراتژیک به عنوان گروهی از شرکت ها درون یک صنعت که استراتژی های مشابهی را دنبال می­ کنند است، با این تعاریف یک نوآور استراتژیک موقعیتی بیرون گروه استراتژیک موجود می­گیرد. شکستن رقابت میزانی که نوآوران استراتژیک از ساختار موجود در منفعتشان منحرف شده اند را اندازه یگری کند و ساختاری جدید براساس قوانین مسابقه اتخاذ می­ کند .

نوآوری استراتژیک یک نگرش کل نگر سیستماتیک است که روی ایجاد نوآوری­های گسسته تمرکز دارد. نوآوری زمانی استراتژیک می­ شود که یک فرایند تکرارپذیر عمدی داشته باشدکه تفاوت مشخصی را در انتقال ارزش به مشتریان، مصرف کنندگان، شرکا و بنگاه ایجاد نماید. نوآوری استراتژیک  سازمان ها  را به مبارزه می طلبد تا ماورای مرزهای ایجاد شده کسب و کار و مدل های ذهنی آن نگاه کنند و مسیری را که  کمتر سایر رقبا و سازمان ها استفاده کرده اند  به کار گیرند. نوآوری استراتژیک با تعمیم و بسط محصول،  تقلید مدل های تجاری و میانبرهای کارا ی فرایندها  مشخص نمی شود.  همچنین  تنها  شامل ایده های جدید  از طریق طوفان فکری و جلسات خلاقیت نبوده و بر اساس اصول خطی برنامه ریزی استراتژیک که با گذشته مقایسه  می­ کنند و آینده را پیش بینی می­ کنند نمی باشد. نوآوری استراتژیک روی سطوح چندگانه عمل می­ کند. از  نگرش­های سنتی  و غیر سنتی  به استراتژی کسب و کار شروع و با  ایجاد تمرین­های بصیرت صنعت، بصیرت مشتری/ مصرف کننده و همسویی و یکپارچگی آن ها ایجاد استراتژی ها را پی می­گیرد. برای اینکه نوآوری استراتژیک رخ دهد فعالیت­ها و امکانات به عنوان اهرم هایی خواهند بود که ارزش را به مشتری منتقل می­ کنند.در حالیکه تحقیق و نوآوری جزء مهم و اصلی برای نوآوری است اگر اقدام کارآفرینانه وجود نداشته باشد هیچ خلق ارزشی صورت نمی پذیرد(سرعتی، ۲۰۰۸) ..

هفت اصل مدیریت هزینه موثر:

اصول مدیریت هزینه که در طی ۲۵ سال گذشته تکامل یافته است و در ادامه توضیح داده می شود به معنی کلیه فعالیت هایی است که در جهت ایجاد یک فرهنگ هوشیاری نسبت به بهای تمام شده (با بهینه نمودن هزینه)، انجام می شود و به طور همزمان بهینه سازی عملکرد و کاهش هزینه در تمام سطوح سازمانی (از بالاترین رده سازمانی تا پایین ترین آن) را درنظر دارد.

۱- شفافیت و سازگار کردن اهداف عملکردی

نخست باید تمام اعضای سازمان به اهمیت عملکرد مورد انتظار پی برده و آن را قبول کنند زیرا مقبولیت اهداف عملکردی راه رسیدن به آنها را تسهیل می­ کند. در مرحله بعدی باید اهداف عملکردی هم سطح شوند.

۲- ارتقای دانش و ابزارکار

دانش و ابزار کار عواملی هستند که باعث می شود کارکنان با میل و رغبت بیشتر به کار اشتغال ورزند و تمایل برای انجام آن را به بهترین نحو داشته باشند . سطح دانش مناسب ، شایستگی و صلاحیت ، اجزای ضروری توانایی انجام کار محسوب می­شوند. داشتن انگیزه لازم ضرورت دیگر برای انجام دادن مطلوب کار به شمار می­رود. امروزه تفکراتی نظیر مدیریت کیفیت جامع بر” انجام صحیح کارها در مرتبه اول و برای همیشه ” تاکید می­ کنند.

۳- درک قوی از بهای تمام شده محصولات و خدمات  

اطلاعات مربوط به بهای تمام شده استاندارد ، به عنوان هسته مرکزی اغلب تصمیم گیری­ها به شمار می رود و سیستم هزینه یابی بر مبنای فعالیت درک بهتری از بهای تمام شده محصولات و خدمات را  ارائه می نماید .

۴- برتری (مزیت) ، تنها هدف عملکردی مورد قبول

امروزه مشتریان نه تنها انتظار عملکرد بد یا نامطلوب از سازمان ها نداشته و آن را نمی پذیرند ، بلکه انتظار عملکرد بهتری را دارند. اگر چه ممکن است موشکافی و بررسی برای رسیدن به عملکرد برتر هزینه های جاری زیادی بدنبال داشته باشد ولی این امر قابل پذیرش است زیرا فرآیندهای کنترل شده و توانا چون براساس دانش محوری و قابلیت پاسخگویی استوارند ، کمتر احتمال دارد عملکرد نامناسبی داشته باشند .

۵- کاهش پیچیدگی ها و حذف فعالیت های غیر ضروری  

امروزه اکثر سازمانها باید بخش عمده ای از فعالیت ها و گزارش های زائد و غیر قابل استفاده و یا به عبارتی فعالیتها و گزارش های کم ارزش را حذف کنند. در مرحله بعد سازمانها باید بر فعالیتهای باقیمانده متمرکز شوند و آنها را با معیارهای دقیق و صحیح مورد ارزیابی قرار دهند که چگونه این فعالیتها می­توانند باعث افزایش سودآوری شوند .

۶- توجه به دانش محوری

استخدام کارکنان ماهر (با دانش و تجربه کافی) یک تصمیم مهم و ضروری برای سازمان های امروزی است . توجه به دانش در رویه های استخدام ، ارزیابی ، ارتقا»، انتصابات و پرداخت ها ، اعطای تسهیلات و پاداش مصداق هایی برای دانش محوری سازمان است. دانش محوری فرایند یادگیری سازمان را تسهیل وحرکت به سوی ” یک سازمان یادگیرنده” را هموار می­ کند.

۷- هزینه های سازمانی

تمامی هزینه های سازمانی به دو گروه تقسیم می­شوند:

الف) هزینه های ساختاری

ب) هزینه های عملکردی

هزینه های ساختاری عبارتند از: هزینه هایی که با گذشت زمان و به خاطر تصمیمات مدیریت در گذشته و حال در سیستم به وجود می­آیند. این هزینه ها بیان کننده گستره وسیعی از هزینه های مربوط به یک سازمان هستند مانند هزینه های:

- سیستم های کنترل سفارش وموجودی و طراحی نیازهای اساسی سازمان

- سیستم های عملکردی و انگیزشی

- سیستم های ارزشیابی و توسعه نیروی انسانی

- سیستم های کنترل تغییرات و توسعه محصولات و خدمات

تمامی این تصمیم گیری­ها مربوط به قلمرو گروه های مدیریت گذشته وحال هستند، بنابراین مدیران امروز باید به منظور کاهش هزینه ها تصمیمات کاملا متفاوتی در مورد ساختار سازمانی بگیرند.(مهدی پور،۱۳۸۹)

استراتژی مدیریت هزینه

در این استراتژی مدیریت درصدد کاهش دادن هزینه ها بر می­آید و می کوشد از طریق کاهش دادن هزینه ها در مقایسه با شرکتهای رقیب به سهم بیشتری از بازار دست یابد.سازمان بی مهابا درصدد افزایش کارایی بر می آید. در اجرای این استراتژی حفظ ثبات و پایداری در اولویت قرار می­گیرد و شرکت به فکر نوآوری و خطرپذیری نیست بلکه به دنبال عرضه محصولات و خدمات به قیمتهای رقابتی است. البته از کیفیت محصولات نمی کاهد و به سودی معقول تن در می دهد. شرکتی که از این شیوه مدیریت استفاده می کند نمی توانند محصولاتی با کیفیت بالا و قیمت می تواند در برابر شرکتهای رقیب ایستادگی کند زیرا مشتریان ارزان تر پیدا کنند.

شرکت هایی که استراتژی مدیریت هزینه را پذیرفته اند،از طریق ایجاد هزینه تولید و فروش پایین تر نسبت به رقبای خود قادر خواهند بود سهم بازار خود را افزایش دهند. این شرکت ها جهت اعمال مدیریت هزینه باید فعالیت هایی را انجام دهند تا بتوانند در ایجاد، تولید، فروش و حمل محصولات و خدمات، بهتر- یعنی سریع تر، ارزان تر و با نهاده (ورودی ) های کمتری از رقبایشان - مشارکت نمایند.

این تاکتیک ها شرکتها می­توانند جهت دستیابی به مدیریت هزینه تاکتیک های متفاوتی را اعمال کنند.

عبارتند از:

1. استفاده از امکانات (تسهیلات)در مقیاس وسیع
2. بهبودفرآیند

۳٫حداقل کردن هزینه

4. مدیریت کیفیت جامع
5. الگو برداری و کنترل هزینه های سربار

۶٫استفاده بهینه از تمامی آن ها به منظور حذف انحرافات نا مساعد

محصولی که با هزینه نسبتا پایین تولید می­ شود و در دسترس گروه وسیعی از مشتریان قرار می­گیرد، .اغلب محصولی است که تزئینات خاصی نداشته و در آن تمایز چندانی نیز وجود ندارد. حفظ این استراتژی مستلزم تلاش های مستمری جهت کاهش هزینه ها در تمام جنبه های تجارت است. استراتژی مدیریت هزینه معمولاً جهت طراحی محصول مستلزم مهارت زیادی در مهندسی فرایند تولید می باشد تا بتوان به تولیدی کارا و سرمایه گذاری عمده ای در دارایی های مولد دست یافت.(نوری فرد و درستکار ،۱۳۹۰) .

۲-۶- قابلیت های بازاریابی

قابلیت های بازاریابی به عنوان فرایند تعاملی به شمار می رود که در آن یک موسسه از منابع مختلف استفاده می کند تا نیازهای خاص مشتریان را درک کند تا یک برند یا مارک متناسب با خواسته های مشتریان را به وجود آورد یک موسسه قابلیت های بازاریابی خود را زمانی گسترش می دهد که بتواند مهارت های فردی را با منابع موجود ترکیب کند یک موسسه که اکثر منابع خود را برای تعامل مشتریان صرف می کند، می تواند توانایی های بازار را ارتقا بخشد(Vorhis and Morgon,2005).

بازاریابی برایجاد تقاضای مشتریان تاکید و تمرکز دارد.به عبارت دیگر عملیات مبتنی بر مدیریت تامین تقاضای مشتری به شمار می­رود (Porter,1985). ادغام نادرست بین محورهای بازاریابی دو عملکرد، منجر به نارضایتی مشتری می شود که یک ارتباط مناسب و ادغام درست منجر به فضای رقابتی مناسب و منفعت و بازده پایدار می شود (wind,2005) .

محققان، عمدتا تمرکز برتاثیر تولید/ خدمات دارند که به عنوان سینرژی در خطوط مختلف تجارت تعریف شده است (۱۹۸۵، kim) در سال ۱۹۹۷ این گونه بحث کرد که توانایی یک سازمان برای مدیریت چنین تخصیص یافتگی ، بستگی به توانایی ها و ظرفیت های عملکردی آنها و فعالیت های مربوط به آنها دارد . به طور رایج پذیرفته شده است که خط تاثیر عملکرد و دستورالعمل های مختلف داخلی در محدوده ی یک سازمان و تعامل بین آنها برای مدیریت ضروری است (Palich, 2000). از بحث های بالا به وضوح روشن است که قابلیت های عملکردی (فعالیت ها و بازاریابی) وتاثیر بروی عملکرد موسسه در استراتژی به کار برده شده بسیار مهم است .

محققان نظریه قابلیت ها را همچون بسطی سازنده نگرش یک شرکت وابسته به منابع می­دانند (RBv) ، به ویژه اعلام می­ کند که منابع موجب میـشوند که یک شرکت بتواند به طراحی،تولید ، بازاریابی و توزیع محصولات و خدماتش بپردازد. بعلاوه پیشنهاد می­ کند که سود رقابتی از مالکیت منابع ارزشمند، کمیاب ،  غیر قابل جابگزین و غیره قابل تقلید بدست می آید.هرچند بارنی (۱۹۹۱) منابع به شکل اجدالی تری تعریف نمود تا همه ابزارها و هم قابلیت ها را در برگیرد (Barny 1991). اما هیچ شرطی در RBV وجود نداشت که نشان دهد چگونه چنین منابعی به سود رقابتی برای شرکت تبدیل می شود؟

در پاسخ به این شکاف، تعدادی از پژهش ها پیشنهاد می­ کنند که مالکیت منابعی خاص تنها زمانی منجر به سود و عملکرد جایگاهی برتر می شود که شرکت ها اقدامات استراتژیکی مناسبی را برای تبدیل منابع به سرمایه را انجام می­ دهند (ketche et al,2007, Halt et al.,2005). علاوه بر این شاید توانایی یک شرکت در گسترش دادن منابعش از راه قابلیت های سازمانی نسبت به درجات منابع محض در عملکرد مهمتر باشد (morgan et al.,2009).

قابلیت های بازاریابی را به دسته های تخصصی و ساختمانی (معماری) تقسیم می شود ، قابلیت های بازاریابی تخصصی نشان گر فعالیت های بازاریابی وظیفه ­ای خاص هستند (مانند: ارتباطات بازاریابی ، فروش شخصی، قیمت گذاری ،توسعه محصول،  در حالی که قابلیت های معماری، طرح و مکانیزم هماهنگی را به نسبت به گسترش موثر این فعالیت های بازاریابی در سطح برنامه ای اطمینان می دهد فراهم می­سازد. همیشه دو نوع قابلیت های بازاریابی، همانند یکپارچگی شان ، محرک های چشم گیر برای قابلیت­های بازاریابی هستند (vorhies et al. , 2009) .

قابلیت­ها به شکل رایج،همانند چسبی که دارایی های سازمانی را به یکدیگر می­چسباند و آن ها را به طرز سودمندی گسترش می­دهد تعریف می­ شود (zhou et al.,2008). تفاوت آن ها با دارایی ها در این است که قابل مشاهده نیستند،محاسبه کمی آن ها دشوار است و آن طور که ابزارها و دسنگاههای قابل لمس می­توانند  ، نمی توان بر این قابلیت ها ارزش پولی داد (Day,1994). به علاوه , آن چنان در رویه ها و فعالیت های سازمانی کار گذاشته شده اند که نمی توان آن ها را فروخت و یا تقلید نمود بنابراین آن ها محتمل ترین منبع سود رقابتی هستند (vorhis et al.,2009) .

علاوه بر این طبقه بندی محلی، دیگر تحقیق ها ، قابلیت های خاصی را بررسی کرده اند که مربوط به فرآیندهای بازاریابی فردی شامل: قابلیت های سنجش بازار، قابلیت های رابطه ای ، قابلیت های مدیران پیشرو و قابلیت های نوآوری می شوند(Auh,2010 )

یافته های این مطالعات تاثیر مثبتی از قابلیت های بازاریابی برعملکرد تجاری را نشان می­دهد و کم ویژه این قابلیت­ها به اجرای موثر استراتژی را تایید می­ کند. اثر قابلیت های بازاریابی بر عملکرد شرکت همراه با ویژگی­های خود شرکت تغییر می­ کند (Ortaga and villaverde,2008) دو تا و همکاران[۱] (۱۹۹۹) نشان دادند که در بین سه مولفه­ی قابلیت های بازاریابی ، قابلیت های تحقیق و توسعه و قابلیت­های عملیاتی را در بازارهای با تکنولوژی بالا منجر به نتایج مطلوب می­شوند، قابلیت های بازاریابی بیشترین اثر را بر روی عملکرد شرکت دارد. قابلیت برنامه ریزی بازار و قابلیت های بازاریابی اثر مثبتی بر عملکرد کسب و کار دارندVorhis& Aorgon,2005)) ،سانگ[۲] در سال ۲۰۰۷ نقش استراتژی های شرکت را مطالعه کرد و دریافت که قابلیت های بازاریابی بر عملکرد مالی شرکت هایی که می توانند وفاداری مشتریان شان را از طریق ارتباطات بازاریابی خاص حفظ کنند اثر مثبتی دارد.این قابلیت ، به عنوان فرایند تعاملی به شمار می­رود که در آن یک موسسه از منابع مختلف استفاده می­ کند تا نیازهای خاص مشتری را درک کند تا یک مارک یا برند متناسب با خواسته مشتری را به وجود آورد[۳],۲۰۰۵) sony proge and song). یک موسسه  قابلیت های بازاریابی خود را زمانی گسترش می­دهد که بتواند مهارت های فردی ا با منابع موجود ترکیب کند ( varhies and  Morgan2005) .

یک موسسه که اکثر منایع خود برا برای تعامل با مشتریان صرف می­ کند، می ­تواند توانایی های بازار را ارتقا بخشد . قابلیت های بازاریایی این امکان را برای شرکت فراهم می کند تا نیازهای بازار و مشتریان را در ارتباط یا ارائه محصول یا خدمات و به خصوص آمیخته ی بازاریابی در نظر گیرد و برآورده سازد و این به معنای بازارگرا بودن و توجه به خواسته های بازار است .در دهه اخیر توجه زیادی در باب ارتباط میان محیط صنعت و توانایی شرکت در ایجا فعالیت ها شده است. رویکرد “رقابت منجر به شایستگی می شود” پیشنهاد می کند زمانی که شرکت ها یاد می­گیرند چگونه بر چالش های رقابتی خاص غلبه کنند، به طور بالقوه قابلیت های ارزشمندی را ایجاد می کنند. این قابلیت ها به نوبه خود مزیت های رقابتی مهمی را موجب می شوند، این مزیت ها برای شرکت هایی که در برابر تهدیدهای رقابتی با ایجاد قابلیت های مرتبط پاسخ می دهند،در دسترس هستند(Barney,1991) .

قابلیت­ها دسته های پیچیده ای از دانش ، مهارت ها و توانایی ها هستند که در فرایندهای کسب و کار شرکت در سطوح متنوع ،جا گرفته اند (Krasnikov and Jayachandran,2008) .

قابلیت­های بازاریابی فرایند یکپارچه­ای است که در آن شرکت­ها منابع محسوس و نامحسوس را برای درک پیچیدگی نیازهای خاص مشتریان، دستیابی به یک تمایز نسبی محصولات برای برتری رقابتی و در نهایت دستیابی به یک کیفیت برند مناسب به کار می­برند (song & et.,2007) .

زمانی یک شرکت می ­تواند قابلیت های بازاریابی خود را توسعه دهد که توانایی ترکیب مهارت های فردی و دانش کارکنانش را با منابع در دسترس داشته باشد. سانگ پیشنهاد می­ کند که قابلیت های بازاریابی به شرکت برای ایجاد و حفظ رابطه اش با مشتریان و اعضای کانال های توزیع کمک می­ کند. قابلیت های بازاریابی یک تصویر قوی از برند ایجاد می­ کند که به شرکت اجازه داشتن یک عملکرد مالی عالی را می­دهد (Ortega et al.,2008).

قابلیت ها، شامل مهارت­ هایی می­شوند که عمیقاً در شیوه ها و روال سازمانی تعبیه شده و دانشی را نشان می دهد که در طی سال ها انباشته شده است و دشوار است که بتوان قابلیت ها را مبادله، تقلید یا تکثیر کرد و یک منبع مزیت رقابتی پایدار محسوب می­شوند (teece et al.,1997 ; Day,1994) .

علاوه بر این ، قابلیت های بازاریابی شرکت ها را قادر می­سازند تا به صورتی تأثیرگذار جهت گیری های استراتژیکی را که به منظور مطابقت با شرایط بازاری رویاروی شرکت طراحی شده ، اجرا کنند و به اهداف عملکردی خاص دست پیدا کنند (Morgan et al.,2009). یک شرکت برای خلق ارزش برتر برای مشتریان باید به ایجاد قابلیت­های بازاریابی متمایزی پرداخته و از آنها در فعالیت هایش استفاده کند. قابلیت های بازاریابی به عنوان فرآیندهای منسجم طراحی شده­ای تعریف می­ شود که دانش جمعی، مهارت ها و منابع شرکت را برای نیازهای مرتبط با بازار کسب و کار به کار می­بندد و شرکت را در ایجاد ارزش افزوده به محصولات و خدمات خود ، سازگار شدن با شرایط بازار، استفاده از فرصت های بازار و مواجه با تهدیدهای رقابتی توانمند می­ کند Athahene and Gima ,1993)). برای عملیاتی سازی قابلیت های بازاریابی فرایندهای متعددی را تعریف کرده است که هر کدام می تواند توسط شرکت،جهت دستیابی به مشتریان هدف و ایجاد ارزش افزوده برای کالاها و خدمات به کار گرفته شود. اولین فرایند ، خدمت دهی به مشتریان است ، به گونه ای که بتواند نیازهای خریدار و مصرف کننده را برآورده کند. بسیاری از محققان بازاریابی معتقدند که خدمت دهی به مشتریان به گونه ای شاخص می ­تواند منجر به مزیت رقابتی شود. دومین فرایند ، توانایی شرکت در ایجاد محصولی متمایز از نظر کیفیت، قیمت ، وجهه، خدمات و … است. سومین فرایند، برقراری ارتباط با مشتری است که از این فرایند برای شناخت نظرات مشتری و مشارکت با او استفاده می­ شود. چهارمین فرایند، داشتن شبکه توزیع قوی است به گونه ای که بتواند با توزیع کنندگان ارتباطی کارا و مؤثر برقرارکند. پنجمین فرایند، استفاده از تحقیقات بازاریابی برای شناختن نیازهای آشکار و پنهان مشتریان و بررسی کالاها و خدمات ارائه شده به وسیله رقباست. آخرین فرایند اثربخشی فعالیت های پیشبرد در رسیدن به رشد سهم بازار و فروش است که از این فعالیت ها برای برقراری ارتباط با بازارهای هدف استفاده می­ شود. هر یک از این متغیرها ارتباط مثبتی با عملکرد شرکت بخصوص در زمینه ایجاد مزیت رقابتی ، نوآوری ، کارآفرینی و افزایش فروش و سهم بازار دارد  (نورالهی و همکاران ،۱۳۹۲) .

۱٫DOtta et al

1. song & et

[۳] . sony proge and song