وبلاگ

این نظام که از دیدگاه و تفکرات مدیریتی ژاپنی سرچشمه گرفته و در اغلب سازمانها و شرکتهای آنها به اجرا درآمده به مرور و با شناخته شدن اثرات مثبت آن، سازمانهای سایر کشورها از به کارگیری این نظام استقبال نموده اند و به طور کلی می توان گفت اثربخشی و کارایی ناشی از اجرای آن مورد تأیید و تأکید اکثر صاحبنظران در امر مدیریت نیز قرار گرفته است .
5S  نگرش و رویکردی نظام مندبه سازماندهی محیط کار، حفظ قواعد، هنجارها و نگهداری اصول لازم برای انجام درست کارها می باشد. این رویکرد باسازماندهی محیط کار و بابکارگیری روشهای ساده سازی عملیات درجهت انجام کارها بنحوی آسانتر، سریعتر، ارزانتر، ایمنتر و موثرتر اقدام مینماید.
5S سر واژه پنج کلمه ژاپنیست که شرح داده خواهد شد.
اجرای 5S برای تحقق هدفهای متعددی اجرامی شود. برخی ازمهمترین هدفها عبارتند ازارتقاء سطح ایمنی و بهداشت و بهره وری ، صرفه جویی درهزینه، کیفیت و پیشگیری ازخرابیها.
درمحیط هایی که بااجرای نظام آراستگی مدیریت می شوند، اشیا زاید و غیر ضروری وجود ندارد و اقلام موجود بانظمی خاص مرتب می شوند و این امر تاحد زیادی موجب صرفه جویی و ایمنی محیط خواهد شد. اجرای منظم مراحل نظام آراستگی، محیطی پاکیزه و بهداشتی رافراهم می آورد و ازهمه مهمتر تلاش برای ایجاد عادتهای صحیح درکارکنان مهمترین عامل درتحقق محیطهای آراسته میباشد .
«5-S» نظامی است که در ژاپن بصورت نهادینه مورد استفاده قرار گرفته و نتایج بسیار خوبی را برای واحدهای صنعتی و خدماتی به ارمغان آورده است. نتایجی که معمولاً با استفاده از این روش حاصل می‌گردد را می‌توان به اختصار به پیشگیری از حوادث، کاهش وقفه کاری و افزایش بهره‌وری در محیط کار عنوان نمود. 5-S سیستم و فنی برای بهسازی و آراستگی در محیط کار می باشد که به منظور برقراری و حفظ فضای کیفی در یک سازمان به کار گرفته می‌شود و وجه تسمیه آن پنج کلمه ژاپنی است که عبارتند از ساماندهی(تفکیک)، نظم و ترتیب، پاکسازی، سازماندهی، تداوم وتعلیم. بطور کلی هدف نهایی 5-S پیشگیری از اتلاف است. علیرغم اینکه سیستم 5-S به ظاهر خیلی ساده و قابل فهم است و انجام آن اصول نیز خیلی ساده به نظر می‌آید ولی عموماً سازمانها و واحدها برای پیاده کردن آن در عمل با مشکلات فراوان روبرو هستند. دلیل این امر را باید در ظاهر ساده آن جستجو کرد. در واقع تحقق 5-S از آن رو دشوار است که مدیران و پرسنل اجرایی از اهداف و مأموریتهای آن بصورت صحیح اطلاع کاملی ندارند. بنابراین اجرای نظام 5-S و تدارک بستر مناسب برای انجام آن تا زمانی که اصول آن به خوبی شناخته نشده کاری بسیار دشوار است. به همین خاطر به منظور آشنایی مدیران با این روش هر یک از این اصول معرفی می‌گردند.
اولین دیدگاهی که راجع به اثر بخشی ارائه گردید (احتمالاً در طی دهه ۱۹۵۰) بسیار ساده بود . در این دیدگاه اثر بخشی بعنوان میزان یا حدی که یک سازمان اهدافش را محقق می سازد تعریف شده بود . اما با گسترش علم مدیریت و سازمان محدودیت این تعریف روشن تر گردید . اگر ما هدفی را که بیشتر محققان سازمانی بر آن اتفاق نظر دارند و شرط ضروری برای موفقیت یک سازمان محسوب می شود مد نظر قرار دهیم ، آن وقت نقطه نظرات روشن تر می گردد ، آن هدف ، بقاست . اگر سازمان به انجام فعالیتهایی مشغول است بعلت آن است که حیاتش را تداوم بخشد . بقاء ارزیابی از

تکامل حیات و یا پدیده مرگ است و سازمانها دقیقاً شبیـه انسانها نمی میرند . در واقع بیشتر سازمانها نمی میرند ، آنها تجدید ساختار می شوند ، گاهی به ادغام با دیگر سازمانها روی می آورند ، یا کلاً به حوزه فعالیت جدیدی وارد می شوند و یا در قالب سازمان دیگری شکل می گیرند و این خود تشخیص معادله بقاء را دشوار می سازد . بعلاوه ساده لوحانه است که چنین فرض کنیم سازمانهایی که اثر بخش نیستند بدنبال بقاء نیستند . یا فرض نمائیم سازمانهایی که اثر بخش هستند عمداً در پی بقاء نیستند . تعداد معدودی از تحقیقات صورت گرفته پیرامون اثر بخشی از معیارهای چند گانه استفاده کرده اند و خود معیارها نیز از مقیاسهای عمومی نظیر کیفیت ، روحیه و معیارهای تخصصی نظیر نرخ های حوادث و میزان غیبت در کار تشکیل شده اند و این امر باعث گردیده که اثر بخشی برای افراد مختلف معانی مختلفی پیدا کند . محققانی که از معیارهای چند گانه استفاده کرده اند به این مهم پی برده اند که چون سازمانها ممکن است بر اساس عوامل مختلف و مستقل از هم اثر بخش یا غیر اثر بخش باشند ، لذا نمی توان برای اثر بخشی تعریف واحد وعملیاتی ارائه داد.این باور که اثر بخشی به تعریف در نمی آید بطور وسیعی مورد قبول واقع گردیده است.
ارزیابی عملکرد در تسهیل اثربخشی سازمانی یک وظیفه مهم مدیریت منابع انسانی تلقی می‌شود. در سالهای اخیر به نقش ارزشیابی عملکرد توجه زیادی معطوف شده است. به عقیده صاحبنظران یک سیستم اثربخش ارزشیابی عملکرد می‌‌تواند انبوهی از مزیت‌ها را برای سازمان‌ها و کارکنان آنها ارزانی دارد. لانجنکر و نیکودیم[1] (1996)، بیان کرده‌اند که سیستم ارزشیابی عملکرد؛ الف) بازخورد عملکردی مشخصی را برای بهبود عملکرد کارکنان فراهم می‌آورد، ب) الزامات کارآموزی کارمند را معین می‌کند ج) زمینه توسعه کارکنان را فراهم و تسهیل می‌کند، د) بین نتیجه‌گیری پرسنلی و عملکرد ارتباط نزدیکی برقرار می‌نماید و هـ) انگیزش و بهره‌وری کارکنان را افزایش می‌دهد. همچنین رابرتس و پاولاک[2] (1996) معتقدند که ارزشیابی عملکرد برای مقاصد متعدد سرپرستی و توسعه‌ای از جمله، الف) برای ارزشیابی عملکرد فردی بر حسب نیازهای سازمانی، ب) پیش‌بینی بازخورد به کارکنان در جهت اصلاح یا تقویت رفتار آنها و ج) تخصیص پاداش و ارتقای شغلی افراد، مورد استفاده قرار می‌گیرد.

در عین حال، امروزه بسیاری از نظام‌های منابع انسانی و مدیریت معمول، مناسب به نظر نمی‌رسند و الگوهای قدیمی ناکارآمد تلقی می‌شوند. طی دهه اخیر، بسیاری از سازمانها دریافته‌اند که در عمل فاقد نظام ارزشیابی عملکردی که بتوان از طریق آن اولویت‌ها و اهداف خود را به کارکنان انتقال داد و بهسازی آنها را پی گرفت، هستند. انسان به دلیل گستردگی حیطه‌های شناختی و استفاده از ابزار‌های مختلفی نظیر احساس، مشاهده، ادراک، تجربه و قدرت تعلق و تفکر در موضوعات مختلف بویژه در ارزیابی و تفسیر رفتار و عملکرد کارکنان حساس بوده و مجموعه این عوامل کاردستیابی مدیران به ارزیابی عملکرد مؤثر را تحت الشعاع قرار داده است(استردویک[3] ،2005 ص10).
این پژوهش به این منظور انجام شد که بتواند پاسخی برای مسئله فوق الذکر بیابد و ابزاری که در این پژوهش مورد استفاده قرار خواهد گرفت پرسشنامه می باشد.
اهمیت و ضرورت تحقیق
رقابت روزافزون و تغییرات سریع در عرصه فنآوری یکی از ویژگیهای قطعی و لاینفک دنیای امروز است و همین امر کلیه سازمان ها را به طور اعم و سازمان های پیشرو را به طور اخص وادار نموده تا نسبت به دستیابی به مزیت رقابتی پایدار اهتمام ویژه ای را مصروف نمایند.
بدون تردید برخورداری از منابعی مانند سرمایه، تجهیزات، منابع اولیه مانند معادن و حتی  فن آوری روز در ایجاد و شکل دهی مزیت رقابتی یک یا چند محصول نقش مهمی دارند، اما آنچه که موجب پایداری و دوام این مزیت خواهد شد بهره گیری از سرمایه عظیم منابع انسانی آموزش دیده و ماهر است که بدون حضور آنها، چرخه یک سازمان بسان عمر یک شمع کوتاه و محدود می گردد.
عنصرکیفیت جوی، تحول خواهی و منش تعالی به همراه خلاقیت و نوآوری از ویژگی های سرمایه های انسانی است چرا که تحول در رشد شاخص های کیفی در ساختارفکری سرمایه انسانی نهادینه شده است.
یکی از ویژگیهای منحصر به فرد سرمایه ی انسانی، حضور مؤثر و کارآمد در میدان تحولات و تغییرات سریع و مواجهه با چالش های متنوعی است که سازمان ها همه روزه با آن مواجه اند.
در این عصر مدیران موفق آنهایی هستند که به کیفیت محصولات و کیفیت زندگی کاری کارکنان همراه با بهره وری و تغییر و نوآوری در سازمان خود توجه خاصی معمول می دارند . کارکنان و زیرمجموعه ، از مدیران انتظار دارند که برای حفظ سطح کیفیت و ارتقاء آن به منظور معرفی شایسته سازمان خود تلاش نمایند.
بهره وری بعنوان یکی از مفاهیم بنیادین فعالیت های روزمره واقتصادی بر دو مفهوم کارآیی واثر بخشی وابسته است . برای درک بهتر این دومفهوم کل عملیاتی که در یک سازمان برای ارائه محصولات یا خدمات انجام می گیرد را به صورت یک فرآیند واحد در نظر می گیریم که ورودیها( نیروی انسانی ، تجهیزات ، مواد اولیه ، روش ها و منابع مالی ) بعد از پردازش به خروجیها که به