- اجزاء مدیریت فرایند کسبوکار
مدیریت فرایند کسبوکار چند ضابطه را در بر میگیرد تا در محیطها و بخشهای متفاوتی در یک سازمان به کار گرفته شود. برخی از این روشها عبارتند از ]۹،۱۲ [:
- مدلسازی فرایند کسبوکار[۱]:
این روش، فرایند را در یک قالب گرافیکی تعریف می کند. فرآیندهای مدل شده به طور مستقیم در ضوابط بعدیBPM استفاده میشوند. بنابراین، مدلسازی فرایند معمولاً به عنوان شروع کار مدیریت فرایند کسبوکار در نظر گرفته می شود. این مدلها با بهره گرفتن از ابزار مدلساز فرایند تعریف میشوند، که نباید با ابزارهای گرافیکی مانند Visio و PowerPoint اشتباه گرفته شود. مدل بهدست آمده از اشیایی تشکیل شده که با موتورهای مدیریت فرایند کسبوکار، میتوانند به یکدیگر مرتبط شوند. این مدلها از دیاگرامهای متفاوتی تشکیل میشوند تا ابعاد متفاوتی از سازمان را نمایش دهند. مدلها در یک انبار ساختیافته نگهداری میشوند.
- مستندات فرایند کسبوکار[۲]:
این بخش، مکملی است بر دیاگرامهای فرآیندها با بهره گرفتن از اشکال گرافیکی، توضیحات عملکردها (آنچه باید انجام شود) و ترتیب کارها. همچنین مستندات بیشتری نیز در رابطه با چگونگی انجام فعالیتهای کسبو کار وجود دارد. مواردی مانند دستورالعمل کار، روالهای کاری استاندارد، قالبهای اصلی[۳]و اجزای آموزشی به دیاگرامها اضافه میشوند تا یک فرایند مستند شده را ایجاد کنند.
- گواهی فرایند کسبوکار[۴]:
مراقبت از قابلیت فرآیندها، برای هماهنگی با استانداردهای مستندات صنعتی مانند ISO را شامل می شود. این مورد تأیید می کند که فرآیندها قبل از به کارگیری در داخل سازمان با روش مناسبی تأیید و گواهی شده اند.
- همکاری فرایند کسبوکار[۵]:
از یک سو فرآیندها را در اینترانت یا اکسترانت در اختیار میگذارد و از سوی دیگر به کاربران این امکان را میدهد تا از دانش چگونگی انجام فرایندها استفاده کنند و از طریق همکاری کاربر و کار، تولید را بهبود بخشند. این بخش از BPM ، نه تنها فرآیندهای مستند شده و آماده برای کلیه کارمندان و بخشها را تهیه می کند، بلکه با فراهم کردن کارکردهایی برای همکاری کارمندان به آنها این امکان را میدهد که پروژه ها، کارها و تراکنشها را در یک کار تیمی مدیریت کنند. به این ترتیب مدیریت دانش را درسطح کل سازمان توسعه می دهند.
- سازگاری فرایند کسبوکار[۶]:
فرآیندها را برای تنظیمات داخلی و خارجی آماده می کنند. یکپارچه ساختن فرآیندهای موجود در BPMS با سایر نرمافزارهای سازمان هزینه های عملیاتی را کاهش میدهد. فرآیندهایی که گواهی شده اند، برای انجام ممیزی و دریافت گواهی مورد استفاده قرار میگیرند.
- بهینهسازی فرآیندهای کسبوکار[۷]:
این ضابطه، مسئول بهبود مستمر فرایندها است و شامل ابزارهایی برای تعیین کارایی فرایند واقعی در برابر استانداردهای داخلی و شاخص های صنعتی است. قابلیت تحلیل کمیِ یکپارچه نیز برای تشخیص گلوگاهها و تخمین زمانهای توان عملیاتی و امکان کاهش هزینه در این ضابطه به کار میرود. این تحلیل کمی معمولاً شامل یک موتور شبیهساز، برای تحلیل های “اگر … چه می شود؟[۸]” است.
- اتوماسیون فرایند کسبوکار[۹]:
وظیفهی این ضابطه، یکپارچگی کاربرها، فرآیندها و نرمافزارهای کاربردی مربوطه است. با بهره گرفتن از یک موتور مدیریت جریان کار با بهره گرفتن از اطلاعات فرایند BPM، آنگونه که مدل شده است؛ می تواند برای مسیردهی و اجرای تراکنشهای خودکار بهکار رود. این تراکنشهای خودکار می تواند شامل اجرای کار پیادهسازی شده توسط کار قبلی، برنامه ریزی کار تکامل یافته و اعلان کاربر، نظارت در زمان واقعی بر اجرای کار و غیره باشند
[۱] Business Process Modeling
[۲] Business Process Documentation
[۳] Master Templates
[۴] Business Process Certification
[۵] Business Process Collaboration
[۶] Business Process Compliancy
[۷] Business Process Optimization
[۸] What-If
[۹] Business Process Automation
سیستم مدیریت فرایند کسبوکار
یک سیستم نرمافزار عمومی است که با طراحی و مدلسازی شفاف فرایندها برای توانمندسازی و مدیریت عملیاتی فرآیندهای کسبوکار به وجود آمده است [۱۶]. سیستم مدیریت فرایند کسبوکار، بستری را فراهم میآورد تا بهوسیلهی آن انجام رویههای سازمانی و گردش کار سازمان، بر اساس فرآیندها، به صورت کاملاً نظاممند و خودکار درآید. درواقع سیستمهای مدیریت فرایند کسبوکار، مجموعه ای از نرمافزارهای کاربردی میباشد که قادر به مدلسازی، اجرا، نظارت فنی و عملیاتی (به نمایندگی کاربران) در فرآیندهای کسبوکار است و اجرای قواعد کسبوکار را بر اساس ادغام و قابلیتهای سیستمهای اطلاعاتی موجود و سیستمهای اطلاعاتی جدید برعهده دارد و داده ها را از طریق خدمات، هماهنگ و یکپارچه می کند[۳۳].
با بهره گرفتن از این سیستم، مدیران و برنامه ریزان سازمانی میتوانند فرایندهای اجرایی سازمان را مطابق نظر خود تعریف نموده و در هر زمان تغییر دهند. مسئولان اجرای فرآیندها در مورد نحوه اجرای فرآیندهای تحت مسئولیت خود، اطلاعات کامل و بهروز را دریافت نموده و در هر لحظه میتوانند بر روند اجرای هر یک از فرآیندها تأثیر گذارند. مدیران سازمان، نظارت دقیقی بر روند اجرای روال های جاری در سازمان خود داشته و گزارشهای آماری ارائه شده توسط این سیستم، اطلاعات با ارزشی را در جهت بازمهندسی فرایندهای کاری و تجاری سازمان و بهبود روشها در اختیار میگذارند [۱].
هر فرایند کسبوکار یک سیستم اجتماعی- فنی است که توسط انسان و ماشین مدیریت می شود. ولی BPMSها سیستمهایی کاملاً فنی هستند [۱۱].BPMS ها برنامههایی سیستم‌ساز هستند؛ درواقع بدون نیاز به برنامه‌نویس و استفاده از کدهای وقتگیر برنامهنویسی (روشهای سنتی برنامه نویسی)، این امکان را برای کاربر ایجاد می کند که سیستم یا برنامه کاربردی را با مکانیزه کردن فرآیندها دریافت نماید [۱۷]. رویکرد BPMS براساس مطلوبیت تدریجی میباشد. بهعبارتی، اگر فرآیندهای وضع موجود در سطح ۳۰ هستند با مهندسی مجدد به ۱۰۰ رسانده نمیشوند؛ بلکه، با بهره گرفتن از BPMSو اجرای فرآیندها در سطح سازمان میتوان به گلوگاهها و نقاط بهبود دست یافت. با این رویکرد وجه افتراق BPMS با معماری سازمانی و مهندسی مجدد مشخص می شود.
در پایان سال ۲۰۰۶، درآمد نرمافزارهای بازارBPMS نزدیک به ۷/۱ میلیارد دلار آمریکا در سال رسید که مبین ویژگیهای جریان اصلی بازار نرمافزار بود. بازارBPMS همچنین، دومین میانافزار )یک نوع نرم افزار یکپارچه) سریعاً در حال رشد دربخش بندی بازار میباشد. تحقیقات گارتنر تخمین میزند که بازار BPMS بیش از ۲۴ درصد نرخ رشد مرکب سالانه داشته باشد [۲۱،۳۴].
۲-۶-۱- سیستمهای مناسب برای مدیریت فرایند کسبوکار دارای ویژگیهای زیر میباشند [۱۱]:
- این سیستمها باید دارای رویکرد و ساختار افقی باشند به جای رویکرد عمودی – وظیفه ای.
- قابلیت تغییر و انعطافپذیری بالایی داشته باشند، به دلیل تغییر مداوم کسبوکار.
- در سطح کل سازمان بهکار گرفته شوند چون فرآیندها به هم وابستهاند.
۲-۶-۲- اهداف اصلی در استفاده از : BPMS
- تسهیل درک و ارتباطات انسانی
- کمک به بهبود فرایند
- کمک به مدیریت فرایند
- هدایت اتوماتیک فرایند
- اتوماتیکسازی مدیریت اجرایی
- اتوماتیکسازی اجرای فرایند
دستیابی به این اهداف بدون وجود یک مدل، غیر ممکن است. مدلهای قابل اجرا، BPMS را قادر میسازند که تغییرات اتوماتیکی را در فرآیندهای کسبوکار در حوزه محدود خود، شامل قوانین تصمیم گیری، اولویتهای کنترل نشانه های تغییر و توانایی تشخیص الگوها، ایجاد کند [۱۱].
مدیریت فرایند کسبوکار دو رکن اساسی دارد [۵]:
- مهندسی مجدد فرایند کسبوکار BPR[1]
- بهبود فرایند کسبوکار BPI[2]
در حال حاضر دیدگاه های متنوع دیگری در ارتباط با تحقق فرایندمحوری، در سازمانها وجود دارند که از آنها میتوان به BPR وBPI اشاره کرد. اما مزیت اصلی BPM نسبت به سایر دیدگاه ها این است که در ابتدا لازم نیست فرآیندهای کسبوکار سازمان بهینه گردند، بلکه میتوان وضعیت موجود را مدل کرد و بعد با بهره گرفتن از مکانیزم هایی که این دیدگاه در اختیار میگذارد، فرآیندها را بهبود بخشید و آنها را بهینهتر ساخت.
۲-۷-۱- مهندسی مجدد فرایند کسبوکار
سازمانها برای ماندگاری در کسبوکار جهان امروز، باید به شکل یک تیم کار کنند و وظایف خود را با شناخت کامل از فرآیندهای میان واحدی به صورت مناسب یکپارچه سازند. مهندسی مجدد در واقع، به وجود آورندهی مزیت رقابتی ماندگار است و بهبودهای اساسی در سازمان ایجاد می کند. تعریفی که همر و چامپی[۳] از مهندسی مجدد فرایند کسبوکار بیان می کنند، این است که مهندسی مجدد، تفکر اصولی و طراحی مجدد بنیادین فرآیندهای کسبوکار برای دستیابی به بهبودهای بنیادین در شاخص های اصلی عملکرد نظیر هزینه، کیفیت، خدمات و سرعت است [۳۵].
مهندسی مجدد طراحی دوباره و ریشهای فرآیندهای کسبوکار یک شرکت است. مهندسی مجدد نقش عظیمی برای افزایش بهرهوری از طریق کاهش زمان فرایند، کاهش هزینه، بهبود کیفیت و رضایت مشتری دارد و اغلب، این امر به یک تغییر بنیادی در سازمان نیاز دارد. در واقع دیدگاه مهندسی مجدد فرایند کسبوکار، یک دیدگاه افراطی جهت بهبود وضعیت سازمان میباشد که با رویکردی بالا به پایین در سطح کل سازمان پیادهسازی می شود. این تکنیک با ریسک بسیار بالایی با هدف کاهش هزینه انجام می شود [۱۵].
۲-۷-۲- بهبود فرایند کسبوکار[۴]:
BPI، رویکردی نظاممند است که هدف آن، کمک به سازمانهاست، تا بتوانند تغییراتی چشمگیر در زمینه چگونگی انجام کسبوکار، از طریق تعریف مجدد اهداف استراتژیک، همراستاسازی فرآیندها با این اهداف و تعیین روندهای بازار و بهینهسازی خدماتی که برای مشتریان یا ذینفعان ارائه می شود، ایجاد کنند. اصول متعددی در پس بهبود فرایند کسبوکار وجود دارد که چند مورد از آنها در ادامه آورده شده است:
- همراستاسازی مناسب اهداف کسبوکار
- بالا بردن ارزش مشتری
- تشکیل مالکیت کسبوکار
- ساخت نقاط کنترل
باید در نظر داشت که تغییرات باید به طور مستمر اعمال شوند. حتی سیستمهایی که به بهترین نحو مدیریت میشوند هم، ممکن است به مرور زمان با خطا مواجه شوند. فرایند نوآوری باید همیشه در رأس لیست اولویت های یک کسبوکار باشد.
۲-۷-۳- تفاوت BPM و :BPR
سیستمهایBPM وBPR در سازمان نقشهای یکسانی ندارند؛ چراکهBPR خواستار نابودی رادیکال فرآیندهای کسبوکار موجود است وBPM از فرایندهای موجود با برنامه ریزی عملی، تکرار شونده و افزایشی به وضع مطلوب میرسد [۳۴].
[۱] Business Process Reengineering
[۲] Business Process Improvement
[۳] Hammer & Champy
[۴] Business Process Improvement
سیستم مدیریت گردش کاری:
سیستم مدیریت گردش کار، سیستمی تعریف می شود که اجرای گردش کار را تعریف، ایجاد و مدیریت می کند و با بهره گرفتن از یک نرمافزار و یک یا چند موتور گردش کار، قادر به تعریف و تفسیر فرآیندها و تعامل با کاربران در گردش کار میباشد و در صورت نیاز، با بهره گرفتن از فنآوری اطلاعات ابزارها و برنامه های کاربردی را فراخوانی می کند [۱۶].
۲-۸-۱- معایب سیستم WFM
- سیستم گردش کار تنها یک نوع ابزار مسیریابی است که بر جنبههای عملیاتی متمرکز است. در واقع تمرکز آن تنها روی فرآیندهای کاری است نه محتوای فعالیتها و وظایف. یعنی صرفاً انتقال دادهها طبق روالها و قواعد از پیش تعیین شده بدون انجام هیچگونه تجزیهوتحلیلی روی دادهها انجام میشود.
- رویکرد وظیفهای دارد؛ نه فرآیندی.
- امکان برقراری ارتباط با پایگاههای دادهی سیستمهای دیگر بهراحتی و سادگی امکانپذیر نیست.
- همراه سیستم گردش کار، سیستمهای فرمساز و گزارشساز هم باید تهیه شود. چراکه سیستم گردش کار به تنهایی دارای محیط فرمساز و گزارشساز نیست.
- قواعد کاری ساده را پوشش میدهد.
- یکپارچهسازی آن محدود است.
- محیط طراحی فرایند و فرمها، دارای استاندارد جهانی نیست و برای این عملیات، حتماً، باید از متخصصین خبره برنامه‌نویس استفاده کرد.
- عدم کاربرپسندی محیط طراحی فرایند به دلیل استفاده از کدنویسیهای طاقتفرسا و زمانبر.
- امکان اعمال تغییرات و بهبود فرآیندها به راحتی امکانپذیر نیست.
- محدود بودن امکانات کنترلی و مدیریتی مدلسازی و طراحی فرایند.
- عدم سهولت و سادگی در عملیات بهبود فرآیندها پس از اجرای آنها.
- قابلیت اخذ گزارشات کنترلی و مدیریتی آن در حد مقدماتی و محدود است.
- عدم پشتیبانی از دو نسخه از یک گردش کار
- عدم توانایی در پایش اطلاعات
۲-۸-۲- تفاوت BPM و WfM
BPMSها توسعه داده شده و تکامل یافته WFMها هستند، چراکه در سیستمهای مدیریت فرایند کسبوکار، محدودیتهای سیستمهای مدیریت گردش کار برطرف شده و راه حلهایی برای هرکدام از محدودیتها در نظر گرفته شده است. به زبان ساده میتوان چنین گفت که BPMS نهتنها تمام امکانات و قابلیتهای موجود در WFMS از قبیل ایجاد فرم، تعیین قوانین ساده و ثابت برای گردش فرمهای ایجاد شده و … را پوشش میدهد، بلکه دارای امکانات و قابلیتهای بسیار قدرتمندتری نیز میباشد که از آن میتوان به قابلیت یکپارچهسازی قوی نرمافزار، توسعه نرمافزار، تجزیهوتحلیل روند و شبیهسازی غنیتر فرایند و مدل سازی، مدیریت و به روزرسانی نسخههای جدید، پشتیبانی از قواعد کاری پیچیده و… است [۱۱،۳۶].
محققان از دو دیدگاه، تفاوت سیستمهای مدیریت فرایند کسبوکار و سیستمهای مدیریت گردش کار را بررسی می کنند. دیدگاه اول بنابر تحقیقاتی که توسط شرکت گارتنر انجام شده است، بیان می کند کهBPM به عنوان یک نظام مدیریت فرآیندگرا در نظر گرفته می شود و رویکردی فرآیندی به فعالیتهای سازمان دارد و در تلاش است فعالیتهایی از سازمان که در تعریف فرایند میگنجند را پوشش دهد، در حالیکهWFM به عنوان یک تکنولوژی معرفی می شود که از آن سیستم پشتیبانی می کند. دیدگاه دیگر که از سوی محققانی از جمله آلست[۱] و همکاران بیان می شود این است که WFM زیرمجموعه ای از BPMتعریف می شود و در واقع یک مرحله از چرخهی حیات BPM میباشد ویک نقش مهم و بحرانی در مدیریت سیستمهای فرایند کسبوکار بازی می کند. از بارزترین کمبودهای WFM تشخیص خطاها و تجزیهوتحلیل فرایندها است [۱۵،۳۴،۳۷].
بنابراین میتوان BPMS را به عنوان نسل بعد ازWFMS در نظر گرفت. به وجود آمدن قابلیتهای جدید در سیستمهای BPMS در سازمان، قدرت بهبود مستمر را ایجاد می کند که اساسیترین تفاوت را با سیستمهای سنتی و غیر انعطافپذیر WFMS، سبب می شود.
[۱] Wil van der Aalst
فهرست مطالب
عنوان صفحه
فصل اول: کلیات پژوهش و ساختار پایان نامه………………………………………………………….. ۱
۱-۱ مقدمه ………………………………………………………………………………………………………………..۲
۱-۲ تعریف موضوع و مسئله اصلی تحقیق.. ۳
۱-۳ اهداف اساسی پژوهش… ۶
۱-۴ اهمیت موضوع. ۷
۱-۵ روش بررسی و مطالعه. ۹
۱-۶ روش های تجزیه و تحلیل و اولویت بندی گزینه ها ۱۰
۱-۶-۱ماتریس ارزیابی عوامل داخلی IFE ۱۰
۱-۶-۲ ماتریس ارزیابی عوامل خارجی EFE ۱۰
۱-۷ تجزیه و تحلیل SWOT. 11
۱-۸ کارت امتیازات متوازن. ۱۱
۱-۹ اولویت بندی استراتژی ها با بهره گرفتن از فرایند تحلیل شبکه ای.. ۱۱
۱-۱۰ پرسش های پژوهش… ۱۱
۱-۱۱ فرضیات مسئله. ۱۲
۱-۱۲ جاﻣﻌﺔ آﻣﺎری و ﺗﻌﺪاد ﻧﻤﻮﻧﻪ. ۱۲
۱-۱۳ واژگان کلیدی.. ۱۳
فصل دوم : مروری بر ادبیات موضوع ۱۴
۲-۱ مقدمه …………………………………………………………………………………………………………….. ۱۵
۲-۲ مدیریت دانش… ۱۶
۲-۲-۱ تاریخچه مدیریت دانش… ۱۶
۲-۲-۲ سیر تحول مدیریت دانش… ۱۷
۲-۲-۳ تعاریف مدیریت دانش… ۱۸
۲-۲-۴ چرخه مدیریت دانش… ۲۰
۲-۲-۵ ویژگیهای مدیریت دانش… ۲۱
۲-۲-۶ نظریه های مدیریت دانش… ۲۱
۲-۲-۷ دیدگاه های مدیریت دانش… ۲۲
۲-۲-۸ مزایای مدیریت دانش… ۲۳
۲-۳ مدیریت دانش و مدیریت استراتژیک… ۲۴
۲-۴ مدیریت استراتژیک… ۲۵
۲-۵ پیشینه تحقیق.. ۲۶
فصل سوم : روش پژوهش ………………………………………………………………………………………….۲۹
۳-۱ مقدمه……………. ۳۰
۳-۲ فرایند برنامه ریزی استراتژیک… ۳۰
۳-۲-۱ تدوین ارکان جهت ساز. ۳۱
۳-۲-۱-۱ بیانیه های ماموریت.. ۳۲
۳-۲-۱-۲ چشم انداز. ۳۳
۳-۲-۱-۳ ارزش ها، بایدها و نبایدها ۳۳
۳-۲-۲ شناخت و تحلیل محیط داخلی/ خارجی.. ۳۴
۳-۲-۲-۱ فرایند شناسایی عوامل داخلی و خارجی سازمان. ۳۵
۳-۲-۲-۲ ارزیابی محیط بیرونی.. ۳۶
۳-۲-۲-۳ ارزیابی محیط درونی سازمان. ۳۸
۳-۲-۳ تدوین و طراحی استراتژی.. ۴۰
۳-۲-۳-۱ مدل تحلیل SWOT.. 40
۳-۲-۴ کارت امتیازات متوازن. ۴۳
۳-۲-۴-۱ مراحل پیاده سازیBSC.. 44
۳-۲-۵ترکیب تحلیل SWOT با کارت امتیازات متوازن BSC. 45
۳-۳ اولویت بندی استراتژی ها ۴۵
۳-۳-۱ نظریه تصمیم گیری.. ۴۶
۳-۳-۲ تعریف تصمیم گیری.. ۴۷
۳-۳-۲-۱ تصمیم گیری با معیارهای چند گانه. ۴۷
۳-۳-۲-۲ مدلهای تصمیم گیری چند هدفه. ۴۷
۳-۳-۲-۳ مدلهای تصمیم گیری چند شاخصه. ۴۷
۳-۴ مقدمه ای بر فرایند تحلیل سلسله مراتبی و شبکه ای.. ۴۸
۳-۵ فرایند تحلیل شبکه ای (ANP) 51
۳-۵-۱ رویکرد گام به گام روش فرایند تحلیل شبکه ای.. ۵۱
۳-۵-۱-۱ محاسبه وزن در فرایند تحلیل سلسله مراتبی و شبکه. ۵۵
۳-۵-۱-۱-۱ روش بردار ویژه ۵۶
۳-۵-۱-۱-۱-۱ محاسبه وزن ها در روش بردار ویژه ۵۶
۳-۵-۱-۲ محاسبه نرخ ناسازگاری.. ۵۷
۳-۵-۱-۳ شاخص ناسازگاری تصادفی.. ۵۸
۳-۶ تلفیق فرایند تحلیل شبکه ای و تحلیل SWOT. 59
۳-۷ الگوریتم پیشنهادی ANP برای اولویت بندی استراتژی های ماتریس SWOT.. 60
۳-۸ روش گرد آوری اطلاعات.. ۶۱
۳-۸-۱ روایی ابزار جمع آوری داده ها ۶۱
۳-۸-۲ پایایی ابزار جمع آوری داده ها ۶۳
۳-۸-۲-۱ ضریب آلفای کرونباخ.. ۶۴
۳-۹ فرایند کلی تحقیق.. ۶۵
فصل چهارم: محاسبات و یافته های تحقیق.. ۶۸
۴-۱ مقدمه ………….. ۶۹
۴-۲ معرفی سازمان. ۶۹
۴-۲-۱ چشم انداز سازمان. ۷۰
۴-۲-۲ ارزش ها ی سازمان. ۷۰
۴-۳ تحلیل محیط داخلی شرکت سبلان تهویه. ۷۰
۴-۳-۱ فرایند شناسایی نقاط قوت و ضعف… ۷۰
۴-۳-۲ ارزیابی وضعیت محیط داخلی سازمان. ۷۲
۴-۴ تحلیل محیط خارجی سازمان. ۷۴
۴-۴-۱ فرصت ها و تهدیدات مربوط به مدیریت دانش… ۷۵
۴-۴-۲ ارزیابی موقعیت سازمان نسبت به مولفه های خارجی ۷۶
۴-۵ تدوین استراتژی.. ۷۷
۴-۶ اولویت بندی استراتژی ها ۸۰
۴-۶-۱ ساختار سلسله مراتبی سازمان. ۸۰
۴-۶-۲ ماتریس مقایسات زوجی عوامل اصلی.. ۸۱
۴-۶-۳ وابستگیهای درونی میان گروه های SWOT.. 83
۴-۶-۴ اولویت های گروه های SWOT.. 85
۴-۶-۵ اولویت های نسبی فاکتورهای SWOT.. 85
۴-۶-۶ اولویت نهایی (کلی) فاکتورهای SWOT.. 85
۴-۶-۷ درجه ی اهمیت فاکتورهای SWOT.. 87
۴-۶-۸ تعیین اولویت نهایی گزینه های استراتژی.. ۹۹
فصل پنجم: نتیجه گیری و پیشنهادها ۱۰۱
۵-۱ نتیجه گیری ۱۰۲
۵-۲ پیشنهاداتی برای تحقیقات آینده ۱۰۵
مراجع………………………………………………………………………………………………………………………۱۰۶
مراجع فارسی……………. ۱۰۷
مراجع لاتین…………. ۱۱۰
ضمائم و پیوست ها ۱۱۶
