وبلاگ

تفاوتهای بین آموزش سنتی و توسعه استراتژیک منابع انسانی

توسعه استراتژیک منابع انسانی نسبت به آموزش سنتی بسیار موثرتر و مثبت تر است و در آن ذینفعان  نقش بیشتری دارند که در آن تایید کمی بر روی نقش تجربه می شود. فعالیتهای آموزش سنتی افراد بی تجربه را انتخاب می کند تا به آنها مطابق نیازهای سازمان مهارت بیاموزد.مؤلفه توسعه و آموزش باید اقدامات لازم جهت برآورده ساختن نیازهای آینده استراتژی اصلی به نیروی انسانی را به عمل آورد که این نیز با تاثیر گذاری تفکر استراتژیک امکان پذیر است(پیرس و رابینسون،۱۳۸۵). یک اصل و واقعیت بزرگی وجود دارد وآن این است که تدارک آموزش دادن و توسعه کارکنان برای سازمانها مثل ابزارهایی برای رقابت هستند. توسعه کارکنان و آموزش دادن کارکنان قسمت اصلی از مفهوم توسعه منابع انسانی استراتژیک می باشند.آموزش دان فقط یکی از راه های ممکن سازمان در جهت سازمان دهی و اجرای فرایند یادگیری در سازمانها است (Cribb , 2006). در هنگام بررسی به این شیوه، تربیت و گسترش یک زیر مجموعه تداومی است که تلاش دارد کارآمدی سازمان را از طریق افزایش میزان قابلیت پیش بینی رفتارمنابع انسانی افزایش دهد. می توان به تجربه زمانی اتکا کرد که موقعیتهای آتی مشابه موقعیتهای قبلی باشند. اگر چه، تجربه همیشه درآماده سازی برای آینده مناسب نیست. توسعه استراتژیک منابع انسانی چنین فرض می کند که افراد باید مهارتها و دانش مورد نیاز در آینده را پیش بینی کنند به جای اینکه بعد از وقوع مشکل به فکر یافتن مهارتهای مورد نیاز با آن باشند.

مگ اینسون ^[۱]و پرلار^[۲] اشاره می کند که توسعه منابع انسانی فقط صرفاً راجع به آموزش نیست اگر چه فعالیتهای آموزشی جزئی مهم از آن هستند. آنها همچنین اشاره می کنند که واحدهای آموزشی از محدودیتهای مدیریتی و ساختاری رنج می برند که به این معناست که نمی توانند مطابق با انتظارات به افراد و سازمانها،  آموزش لازم را ارائه کنند (.(Garavan  &  et al , 1995

خصوصیات توسعه استراتژیک منابع انسانی

برای توسعه استراتژیک منابع انسانی ویژگی های متعددی در نوشته ها و متن ها یافت می شود که می توان از آنها به عنوان راهنمایی برای تعیین ماهیت و دامنه توسعه منابع انسانی استفاده کرد. مک کارن و والاسی اعلام کرده اند که تحقیق کمی در زمینه توسعه منابع انسانی استراتژیک صورت گرفته است، در حالی که تعیین ویژگی های آن حائز اهمیت فراوانی است. صف بندی استراتژی کلی و جهت گیری استراتژیک سازمان به اضافه توسعه منابع انسانی . رابطه بین مدیریت و توسعه منابع انسانی سازمان، مسئولیت ها و رابطه بین ایفا کنندگان نقش در توسعه منابع انسانی و در نهایت تاثیر توسعه منابع انسانی بر روی سازمان، جزئی از ویژگیهایی هستند که در مورد توسعه منابع انسانی یافت می شوند.

1. 1. همترازی بین استراتژی اصلی و محوری سازمان با توسعه منابع انسانی استراتژیک:که در این وضعیت مدیران اجرائی و مدیران ارشد و کارکنان برای استراتژیهای خلق الساعه سازمان توسعه یافته می شوند.
   2. ارتباط بین مدیریت و توسعه منابع انسانی سازمان استراتژیک: در این وضعیت اگر بین مدیریت ومنابع انسانی سازمان رابطه برقرار شود با برقراری ارتباط بین این سطوح، نیازهای آینده سازمان در زمان حال پدیدار می شود.
   3. مسئولیت پذیری و پاسخگویی و برقراری ارتباط بین نقش بازیگران در توسعه منابع انسانی استراتژیک.
   4. تاثیر عمده توسعه منابع انسانی بر سازمان: توسعه منابع انسانی بر رقابتهای مستمر سازمان تاثیر دارد و این با نفوذ بر فرهنگ سازمانی و توانائیها و فرایند دانش انجام می پذیرد و منابع انسانی را برای زمان مواجهه با استراتژیهای خلق الساعه آماده می سازد(university of Pretoria , 2008 , p.104) . عنصر کلیدی در بهبود دارائیهای شرکت و کارکنان به منظور افزایش تولید و همچنین حفظ مزیت رقابتی است. جهت حفظ مزیت رقابتی، سرمایه انسانی جهت افزایش بهره وری استفاده می شود. توسعه سرمایه انسانی اشاره به فرآیندهایی دارد که مربوط به دوره های آموزشی، آموزش و پرورش دیگر طرحهای حرفه های به منظور افزایش سطح دانش، مهارتها و توانائیها، ارزشها و دارائیهای اجتماعی که منجر به رضایت کارمندی و در نهایت به بهبود عملکرد شرکت می گردد ( marimuthu & et al , 2009).

ارتباط دهی توسعه منابع انسانی واستراتژی

اسوانسون و توراکو^[۳]دو نقش کلیدی توسعه استراتژیک منابع انسانی را بدینگونه تعریف کرده اند :

1. حمایت از استراتژی سازمانی
2. شکل دهی استراتژی سازمانی

این دو صاحبنظر همچنین چندین دلیل منطقی برای ارتباط دهی توسعه منابع انسانی به استراتژی از طریق نیازمندی اصلی سازمانی به  تخصص کارشناسان ارائه داده اند که بر فرضیات زیر استوار است :

1. توسعه مهارت و تخصص انسانی یک منبع محتمل و ناپایان از ایده ها را برای نوآوری های آتی و افزایش تولید فراهم می آورد.
2. توصیف استراتژی در غالب سطوح متعدد سازمانی و قرار دادن دانش به عنوان یک عامل برابری رشد و پیشرفت نمایانگر بازنگری عمده از عملکرد سازمان ، تخصص ها و استراتژی است.
3. استراتژی هم باید به عنوان چیزی که می توان آن را فرم بندی کرد و هم به عنوان چیزی که خود به خود شکل بندی می شود، مدنظر قرار گیرد.
4. پیشرفت در توسعه منابع انسانی شاید بصورت فرضیات بدیهی به نظر برسند اما به فعل در آوردن آنها صرفاً محدود به برنامه ریزی و یا فعالیت برنامه ریزی تجاری نیست..( Swanson& Chermack , 2008)

بارتلت و قوسال ^[۴]در این زمینه به بحث پرداخته و اعلام کرده اند که در قلب یک مشکل نوعی شکست در شناسایی آن وجود دارد. اگر چه در طی سه دهه گذشته ، تغییرات زیادی در منابع استراتژیک داخلی و ضروریات استراتژیک خارجی صورت گرفته است اما اکثر شرکتها هنوز هم درونمای استراتژیک از پیش ساخته شده دارند. اسوانسون و توراکو چنین نتیجه گیری کرده اند که : از این رو که شرکتها به جنگ برای استعداد پرداخته اند و از آنجا که افراد با دانش ، مهارت و تخصص خاصی به عنوان منبع کمیاب استراتژیک شناخته می شوند، متخصصان توسعه منابع انسانی باید ایفاکنندگان نقش کلیدی  در طراحی ،  توسعه  و انتقال  استراتژی  شرکت  باشند .  در حقیقت  چنین  استنباط  می شود  که برنامه ریزی استراتژیکی طبیعتاً هدایت کننده تر است چرا که نوعی نظر امروزی از استراتژی است که بر روی فهم هدایت کنندگان تغییر بنا نهاده شده است. آماده به کار کردن برنامه ریزی استراتژیکی نوعی اقتباس از یک حالت  منقطع در گسترش استراتژی است که در نهایت هدف از آن، کمک به عوامل برای درک جهان به صورت متفاوت است به نحوی که تصمیم گیرندگان بتوانند چیزها را خارج از محدوده ی دید خود ببینند.( Swanson & Chermack , 2008,p. 4)

[۱]. Mag inson

[۲]. perllar

[۳]. Swanson&Torraco

[۴]. bartlett & Ghosal

نقش فرهنگ سازمانی در توسعه تفکر استراتژیک

احتمال دارد کسی از خود بپرسد که آیا تفکر استراتژیک جهت موفقیت به تنهایی کافی است؟ البته که جواب این سوال ” نه ” است. در یک جهان سرشار از تکنولوژی های در حال تغییر ، هیچ تضمینی برای موفقیت یا اشتغال دائمی وجود ندارد، و نیز فقط و صرفا به این دلیل که کسی محصولی جدید را اختراع کرده است نمی توان انتظار گسترش آن محصول را داشت. همچنین به علت وجود چنین شرایط بی ثباتی ، متخصصین می توانند تبدیل به یک مشاور شوند وموجب بازده بهینه ابتکاراتی که  وجود دارد گردد و کارهای موجود را با کیفیت انجام دهند. یک سری از موضوعاتی که بر روی موفقیت حرفه ای  تاثیر دارند  شامل  فرهنگ سازمانی، روابط رؤسا و مرئوسین و مفهوم کار تیمی می باشد..(Loehle , 2000)

در سازمانهایی با عملکرد بالا، یک تصویر کلی از آنچه  که سازمان است  و  آنچه که  انجام می دهد  (ماموریت^[۱])، هدف  و  مقصد نهایی  سازمان ( چشم انداز^[۲])  آنچه که  برای  سازمان  مهم  است ( ارزشها^[۳] ) و دلیل تعقیب و دنبال کردن مسیر اعلام شده توسط رهبران ( استراتژی ها^[۴])، وجود دارد. دراین نوع از سازمان ها، اینکه بهترین رهبران، بهترین معلمان هم هستند یک امر تصادفی نیست، وهمچنین ارتباط بین ارزشها، نگرش، ماموریت و ارتباطات هم اساس فرهنگ سازمانی هستند واینکه این سازمان می تواند با موفقیت، تغییرات را پشت سر گذارد هم  امری  تصادفی  و  ناخودآگاه محسوب  نمی شود. ارزشها ، نگرش و ماموریت تبدیل  به  ابزاری می شوند که رهبران با بهره گیری از آنها می توانند یک سازمان را هدایت و تعلیم دهند و بر روی آن تاثیر گذارند. بنابراین فرهنگ تبدیل به یک حوزه مغناطیسی می شود که می تواند نگرش را با عمل همسو و هم جهت کند.( Whitlock , 2003).

فرهنگ و مکاتب فرهنگی مدیریت استراتژیک :

فرهنگ همیشه در مرکز توجه و مطالعه روان شناسان و جامع شناسان قرار دارد. مکتب فرهنگی تلاش می کند تا افراد را در یک واحد، یکپارچه– متحد، بگنجاند. فرهنگ به بحث در مورد تفاوتهایی می پردازد که باعث متفاوت بودن ما می شوند ودر عین حال به دنبال یافتن خصوصیاتی است که ما را شبیه هم می کند.

اهمیت فرهنگ درون حوزه مدیریت استراتژیک در دهه ۱۹۸۰ کشف شد. در طی این دهه بشر به دنبال بررسی و مطالعه دلیل موفقیت شرکت های ژاپنی بود .(Mintzberg&et al , 1998, p.264) درون بعضی از شرکت ها، تاثیر فرهنگ به اندازه ای قوی است که فرهنگ تبدیل به یک نیروی ایدئولوژیکی شده است که بر سایر خصوصیات شرکت فائق آمده و غالب است. البته فقط فرهنگ نیست که بر روی محیط شرکت تاثیر دارد بلکه این روش و روند کار شرکت هم است که از فرهنگ تبعیّت می کند(Jelenc, 2008) .

واکنش هایی که ما در فرهنگ سازمانی به دنبال آنها هستیم شامل حالات فعلی و قبلی متغییرهای فرهنگ سازمانی ^[۵] است :

• مشارکت در کار شامل: اعتماد، اخلاقیات، تصمیم گیری، اتحاد، نوآوری وارزش گذاری
• سبک مدیریت شامل: تقسیم اطلاعات، داده ها، تداوم و تعقیب مسیر، مسیردهی، میزان نظارت و میزان آزادی عمل.
• سنجش موفقیت شامل: ماهیت ارزیابی، نوع داده های جمع آوری شده، نوع داده های مورداستفاده، شاخصها و شفافیت آنها، سرو کار داشتن با موفقیت وشکست، مطلوبیت، تمرکز بر روی انواع نتایج موردانتظار.
• سازمان شامل: محیط کاری، فضای کاری، گردانندگان عملکرد سازمانی، سیاست ها، خط مشی ها
• روابط با مشتریان شامل: بازخوردمشتری، برنامه ریزی برای مشتریان و با مشتریان، تقسیم اهداف، انواع جمع آوری داده ها، اهداف و چشم انداز.(Kaufman&Gueraaa-Lopez,2008)

می بایست اشاره کرد که فرهنگ سازمانی اغلب از سوی بنیانگذاران کارآفرین سازمانها ایجاد می شود. بنیانگذاران اغلب فرهنگ سازمانی را بر مبنای تصورات قبلی خود(بصورت یک طرح کلی فرهنگی) که در ذهن دارند ایجاد  می کنند،  بطوریکه  می توان  بیان  کرد  که  بنیانگذاران  و  معاونین  آنها  بصورت  مستمر  در  پی تغییر شکل ارزشهای مشترک و فرضیات مستعمل قبلی در سازمان و هدایت و رهبری  آنها  بر  اساس  باورهای  شخصی  خود می باشند. موفقیت و شکست یک  سازمان  وابسته به رابطه  فلسفه  عقاید بنیانگذاران  سازمان  در  مواجهه  با  فرصتها  و  تهدیدات  محیطی  جاری می باشد .

( Bass&et al, 1993, p.114) یک فرهنگ  سازمانی  شامل  یک  مجموعه  پیچیده  از  فرضیات ،  باورها  و  ارزشهای  کلیدی  است  که  در  کل

سازمان تقسیم شده اند وبر روی نحوه هدایت کسب و کار تاثیر دارد (Bonn,2005,p.346). فرهنگ سازمانی به صورت زیر تعریف می شود: اعتقادات تقسیم شده ای که در سنت ها ، عادات و باورهای ملموس تری از قبیل داستان ها، نحارها، سازه ها، نحوه پوشش و مخاطب قراردهی کارمندان توسط یکدیگرو… نمود می یابند (Sadler, 1998 , p.21). فرهنگ سازمانی به صورت زیر هم تعریف می شود: یک مجموعه از اعتقادات، عادات، روش های انجام کار و روش تفکر که حامی همدیگر وبه واسطه یک کار بطور متقابل تقسیم می کنیم. دریک سطح واضح، فرهنگ محیطی به شکل رفتار مذهبی، سمبل ها، افسانه ها، داستان ها، و آوازها نمود می یابد .(Stacey, 1993, p.41) فرهنگ ، یک  سری از ارزشها، اعتقادات که درفرم متقابل  است. ارزشهای متقابل  و  دو جانبه  به  مسائلی  برمی گردند که سازمان در مورد جنبه کیفی محصولات - خدمات و رفتار کارمندان نسبت به آنها اهمیت می دهد. اعتقادات، نظریاتی  هستند  که  کارمندان  در  مورد  خود  و  سازمان  دارند.  فرم ها یک سری  قواعد  نانوشته ای  هستند  که  افراد  را  در  مورد تعاملات  و  رفتارهایشان  هدایت  می کند.(Jelenc, 2008 , p.49) فرهنگ سازمانی به صورت ارزشها، فرضیات و اعتقداتی که افراد در یک سازمان دارند و بر روی تفکر و رفتار آنها درون سازمان تاثیر می گذارد، تعریف می شود. فرهنگ سازمانی برای کسانی که در سازمان کار می کنند، واضح و تعریف شده است اگرچه اغلب به صورت آشکارا تعریف نشده است، مردم فرهنگ خود را از طریق تعاملات، مکالمات ، سبک های کاری، سبک های نظارت، مدیریت و رهبری، تشریفات مذهبی، تداوم امکانات ، ارزیابی عملکرد، جلسات کارمندی، چارت سازمانی و غیره بروز می- دهند(Flaherty&Associate,2007, p.45).

باید در نظر داشت که بخشهای مهم فرهنگ سازمانی از از تجربه گروهی افراد آن پدید می آید.این جنبه های فرهنگی هستند که سازمان را  منحصر  به  فرد می سازد و مزیت رقابتی برای آن فراهم می آورد.بعضی از این جنبه ها در فعالیتهای روزانه مستقیماَ قابل مشاهده هستند و بعضی دیگر باید از  طریق سوال از افراد در مورد وقایع مهم تاریخچه سازمان،کشف شوند.از جنبه های قابل مشاهده فرهنگ سازمانی می توان به مواردی نظیر:داستانها،آداب،شعائر و نمادها و مفاهیم مشترک اشاره کرد(شرمرهورن وهمکاران ،۱۳۸۶).

حال باید به این مساله توجه کرد که چه نوع فرهنگی یک سازمان باید برای ایجاد موفقیت بوجود آورد؟ چه توانایی ها و دورنماهایی باید رهبران و تیم ها برای موفقیت داشته باشند؟ چه کاری باید انجام دهند تا این مهارت ها گسترش یابند؟ اکثر سازمانها در توجه کردن به مباحث ساده که برای موفقیت الزامی هستند، دچار نقص می شوند. جهان ادغام ها واکتساب ها مثالهایی برجسته از مشکلاتی را فراهم می کند که در صورت عدم توجه به این مباحث ساده، پیش خواهند آمد. تیموتی گالفین و مارک هرندون (۱۹۹۹) اشاره کرده اند که ۷۰ درصد از ادغام ها واکتساب ها به اشتراک مساعی هدف گذاری شده، نائل نمی آیند. آنها مطالعات فراوانی داشته اند که نشان می دهد مباحث اولیه و اساسی دراین شکست ها مباحث مرتبط با مردم و فرهنگ سازمانی است(Hughes&beatty, 2005). رهبران تاثیر فرهنگ را بر روی مدیران وکارمندان مدیریت می کنند. مدیریت فرهنگی معمولا از نوع استراتژی موجود در مستندات برنامه ریزی استراتژیک نیست زیرا ارزشهای فرهنگ سازمانی هم از نوع رسمی و هم از نوع غیر رسمی می باشند. فرمول بندی و حمایت از ارزشهای رسمی مثل ” کار گروهی ” ” ارتباط آزاد و صادقانه ” ،” سرویس دهی به مشتری” و ” اتحاد” به خودی خود در مقابل تغییر مقاومت ایجاد نمی کنند و آن در صورتی پیش می آید که ادغام های صورت گرفته بصورت صحیح نباشند(whitlock, 2003).

برخلاف اکثر حوزه های روان شناسی از قبیل مطالعه ادراک که بر روی چگونگی تاکید دارند، اکثر مطالعات مربوط به تفکر به مقایسه روشهایی که ما اکثرا با آنها فکر می کنیم وبا بعضی از آنها ایده پردازی می نماییم. این تفاوت موجود با سایر حوزه ها تا حدودی بیانگر این است که ما مقدار زیادی کنترل بر روی نحوه تفکر خود داریم. درحالی که در مابقی موارد اینگونه نیست برای مثال به غیر از چکاپ چشم پزشکی هراز چندگاهی ما دیگر کنترلی بر روی سیستم بصری خودنداریم. برای پاسخ به سوال ” ما چگونه فکر می کنیم ” باید به این سوال هم پاسخ دهیم که ” ما چگونه روشی برای فکر کردن انتخاب می کنیم” روش فکر کردن ما تا حد زیادی تحت تاثیر فرهنگ ما قرار دارد. ابزارهایی از قبیل تئوری احتمالات، علم حساب که منطق ابتکارات فرهنگی محسوب می شود. بنابراین روشی که ما فکر می کنیم یک مبحث فرهنگی محسوب می شود. صرفا مطالعه نحوه فکر کردن ما در یک فرهنگ معین در طی یک دوره معین نمی تواند پاسخگوی احتمالات وسیع در این حوزه باشد. اعتقادات کلی در مورد خود تفکر می تواند یک نقش کلیدی ایفا کند.

مردم استانداردهای خود را برای تفکر دارند که بعضی از آن استانداردها باعث تفکر ضعیف می شوند. ابتکاراتی که ما برای شکل دهی اعتقاداتمان استفاده می کنیم، بواسطه باورهای روشن در مورد نحوه هدایت تفکر تداوم می یابند واین اعتقادات از طریق فرهنگ مبادله می شوند(Baron , 2008) و همچنین فرهنگ، مدلهای ذهنی را هم منتقل می کنند. این نوع تاثیرگذاری، نیازمند تمرکز بر روی بهبود کانالهای ارتباطی درون وبین گروه های استراتژیک با ایجاد یک فرهنگ یادگیری مرتبط است که در آن کارمندان تشویق به تقسیم دانش، و  تجربیات  می شوند  و  تمایل  دارند  از  یکدیگر  درس  بگیرند  و  مدلهای  ذهنی  فردی  در  مورد

تفکر استراتژیک را تقویت کرده و گسترش دهند ومدلهای ذهنی را در میان گروه ها در سازمانها پرورش دهند. احتمالا این حالت در نهایت منجربه حصول به سطوح بالاتر تفکر و رقابت خواهد شد(Karp&Helgo, 2008).

[۱] Mission

[۲] vision

[۳] Values

[۴] Strategies

[۵] Organizational Culture

ضرورت ارتباط بین استراتژی و فرهنگ و ساختار:

فرهنگ به کارکنان ، احساسی از نحوه رفتار، نوع اعمال و چگونگی تعیین اولویتها را در اجرای کار می دهد. فرهنگ به کارکنان کمک می کند تا فاصله میان آن چه که رسماَ اعلام شده و آن چه که روی  می دهد را پر کنند. در این حالت  است  که  نقش  اساسی  در  تدوین  و  اجرای استراتژی ایفا می کند(پیرس و رابینسون ، ۱۳۸۵،ص۴۲۴)، پس در اینصورت می بایست بعد از اینکه استراتژی ها تدوین و توسعه داده شد، باید با ساختار و فرهنگ سازمانی مطابقت یافته و به نحوی عمل شود که فرهنگ و ساختار از این استراتژی ها حمایت کنند. در صورت وجود هر نوع عدم تطابق و مطابقت، استراتژی سازمان باید دوباره بازسازی شده و سازمان فرهنگ خود را تا قبل از آغاز و استفاده از استراتژی بازبینی کند(Bloch& Inam , 2008).

فرهنگ سازمانی و تفکر استراتژیک :

چرا باید تفکر استراتژیک را در ارتباط با فرهنگ اجتماعی- سازمانی مدنظر قرار دهیم ؟ چون موضوعی است که در صف اول ذهنها قرار دارد یا در اعماق فراموشی اذهان افرادی جای گرفته است که مسئول موفقیت استراتژیک شرکت ها وسایر سازمان ها هستند. برای بررسی این موضوع ما باید فرایند یادگیری موثر در تفکر استراتژیک را درک کنیم تا به درک نقش فرهنگ در تفکر استراتژیک دست یابیم(solan , 2006). فرهنگ سازمانی به عنوان ریشه ای ترین عامل مؤثر بر ظرفیت تفکر استراتژیک سازمان شناخته شده است.  فرهنگ سازمانی پشتیبان رفتار اثربخش و اخلاقی و همسو با مثبت اندیشی و صراحت و صداقت و نیز موجب کاهش ” تعارض رابط های"  که دارای  تأثیر  منفی  برقابلیت تفکر استراتژیک است و تقویت “تعارض مرتبط با وظیفه” که تقویت خلاقیت و قابلیت تجزیه و تحلیل گزینه های استراتژیک در سازمان را در پی دارد می شود.  این عامل همچنین به عنوان بسترساز شرایط لازم جهت شکوفایی مهارت های مرتبط با تفکراستراتژیک در سطح فردی به شمار می رود(مشبکی و خزاعی،۱۳۸۷، ص۱۱۶). از یک نگرشی دیگر، تفکر استراتژیک یک جنبه نرم ترهم دارد که بخش الزامی استراتژی که شامل توسعه و ادراک، نگرش و ارزشها، فرهنگ و شرایط می باشد. استفاده از کلمه نرم تر به معنای ضعیف تر نیست بلکه شامل مهارت های تفکر کیفی می شود که در مقابل خشونت کمی قرار دارند(Hughes&beatty,2005). تفکر استراتژیک موثر شامل توجه به فرهنگ سازمانی در اجرای کارها در یک مسیر جدید و ایجاد ابداعات موثر می باشد. شاین^[۱] روابط بین رهبری و فرهنگ را به صورت زیر نشان داده است: فرهنگ و رهبری  دو روی یک سکه هستند که در آن رهبران در ابتدا زمانی که گروه ها وسازمانها را بوجود می آورند، فرهنگ ها را هم ایجاد می کنند. زمانی که فرهنگ بوجود آمد، مجددا آنها ملاکی برای رهبری تعیین می کنند در نتیجه رهبر را هم معین می کنند اما چنانچه فرهنگ ها غیر اجرایی شوند، این وظیفه منحصربه فرد رهبری است که جوانب عملکردی و غیرعملکردی را درک کرده وتکامل فرهنگی را مدیریت کنند و تغییرات را به نحوی اعمال کنند که گروه بتواند دریک محیط در حال تغییر دوام بیاورد(Whitlock , 2003). یک جنبه از فرهنگ این است که مشارکتی است، و بر خلاف سلسله مراتب و خود کامگی ^[۲]است. لیدکا نیز بیان می کند که مدیران ارشد باید مهارتهای تفکر استراتژیک اعضای سازمان را توسعه داده و هدایت نمایند(رحمانسرشت و کفچه ، ۱۳۸۷).

فرهنگ سازمانی در ریسک پذیری سازمانها نیز تاثیر بسزایی دارد جهت روشن شدن این گفته می توان بصورت مثال اینگونه بیان کرد که تداوم سرمایه گذاری در بعضی از تجارت ها از لحاظ شواهد موجود مقرون به صرفه نمی باشد، اما اگر یک فرهنگ سازمانی که در آن رشد روبه جلوهمگام با بازگشت سرمایه گذاری(فرهنگ تهاجمی) یک ارزش اصلی باشد در این حالت مدیران از هرگونه کاهش فعالیت و یا خروج از تجارت مقابله می نمایند (zend, 2010). خط انتهایی برای رهبران آن است که چنانچه آنها از فرهنگ هایی که جزئی از آن هستند آگاه نباشند، دراین حالت فرهنگ ها هستند که آنها را مدیریت خواهند کرد. فهم فرهنگی برای همه ما مطلوب است اما برای رهبران که می خواهند رهبری کنند الزامی است(Whitlock, 2003).

تاثیر فرهنگ بر روی الگوهای شناختی :

چه نقشی فرهنگ اجتماعی– سازمانی در یادگیری برای تفکر به صورت استراتژیک ایفا می کند؟ فرهنگ یک نقش مهم در شکل دهی چارچوبهایی از منابع ایفا می کند، چراکه فرهنگ به ما یاد می دهد به چه چیزی توجه کنیم و به صورت دقیق الگوهایی را که باید شناسایی کنیم را به ما نشان می دهد و برای یادگیری از آنها به ما پاداش می دهد. الگوهای معین به ما یاد می دهند که از چه چیزی پرهیز کنیم و بترسیم، به چه چیزی اعتماد کنیم وبه چه چیزی نه ؟ ارزشها را کجا کسب کنیم وچه ارزشهایی را برای الگوها وفریم های خاص تخصیص دهیم(Solan , 2006).

در صورت حاکم نبودن فرهنگ سازمانی باویژگی های خاص خود، فضای مناسب و مشوق گفتمان استراتژ یک در سطوح مختلف سازمان فراهم نشده و مد یریت سازمان از بسیاری اطلاعات  و ا یده های خلاقانه کارکنان در جهت استفاده بهینه  از فرصت های  شناسایی شده  محروم خواهد  ماند.  با توجه به ویژگی های خاص فرهنگ شرقی، انجام کار تیمی با هدف شناسایی گزینه های استراتژیک منحصر به فرد  و  خلاقانه  در  سازمان ها  نیازمند  توجه خاص  و  بستر سازی  در  حوزه  فرهنگ است( مشبکی و خزاعی،۱۳۸۷،ص۱۱۱).

ساخت فرهنگی که مشوق تفکر استراتژیک باشد

ایجاد و تغییر فرهنگ سازمانی یکی از مهمترین وظایف رهبری است. شاین ایجاد وتغییر فرهنگ را به عنوان شغل  رهبر قلمداد  می کند  و  مسئولیتی متمایز از مدیران است و اشاره  می کند  که  رهبران می توانند قربانی فرهنگ شوند چنانچه به آن رسیدگی نکنند. اگر تاثیر فرهنگ در رابطه با استراتژی سازمانی مدنظر قرار گرفته نشود: اعتقادات در مورد صلاحیت ها، نگرش، اهداف، بازارها، رقبا، تمایزگذاری و عملکرد محصول یک سازمان، می تواند باعث شود که رهبران، استراتژی را (به واسطه سطحی نگری) محدود کنند یا آن را بیش از اندازه گسترش دهند .

[۱] Schein

[۲] Authoritarian

مزیت رقابتی

    مقدمه:

از زمان آدام اسمیت  که تئوری مزیت مطلق را مطرح کرد، اقتصاددانان تمایل پیدا کردند تا عوامل مؤثر بر عملکرد صنعت داخلی را بررسی قرارکنند. بعد از آدام اسمیت،ریکاردو تئوری مزیت نسبی را ارائه کرددیوید ریکاردو این دیدگاه را اصلاح کرد و مقوله‌ای را که به “مزیت نسبی” معروف شده مطرح کرد. منظور دیوید ریکاردو آن بود که عوامل بازار، منابع کشور را به صنایعی سوق میدهند که کشور در آنها بیشترین بهره‌وری نسبی را داشته باشد. بعنی کشور ممکن است کالایی را وارد کند که خودش میتواند با هزینه کم تولید کند، ولی در تولید کالای دیگری بهره‌ورتر باشد. در تئوری ریکاردو، تجارت، مبتنی بر تفاوت بهره‌‌وری نیروی کار در کشورهای مختلف بود. وی این موضوع را به تفاوتهای تشریح نشده در فضای حاکم بر کشورهای مختلف در زمینه صنایع گوناگون ارتباط میداد. ریکاردو مسیر درستی را انتخاب کرده بود ولی مفروضاتش به صنایع متکی بر منابع، که عمدتاً از کارگر ساده و نیمه‌ماهر استفاده می‌کردند (و در قرنهای هیجدهم و نوزدهم اهمیت اصلی را داشتند) مربوط می‌شد ( شاهمیرزایی ، ۱۳۸۹). وجه غالب در تئوری “مزیت نسبی” مبتنی بر مطالعات هکشرو اوهلین و این فرض است که ملل مختلف از تکنولوژی معادلی برخوردارند و تفاوت آنها از فراوانی عوامل تولید، از قبیل زمین، نیروی کار، منابع طبیعی و سرمایه، ناشی میشود. این عوامل داده‌های اولیه برای تولید هستند. کشورها مزیت نسبی متکی بر منابع را در صنایعی به دست می‌آورند که در آنها از منابعی که در آن کشورها فراوان است بیشترین استفاده را به عمل می‌آورند. آنها این کالاها را صادر میکنند و کالاهایی را که در آنها مزیت نسبی ندارند وارد میکنند. برای مثال، کشورهای برخوردار از نیروی کار فراوان و ارزان، مثل کره جنوبی، کالاهای کاربر از قبیل تجهیزات الکترونیکی را صادر می‌کنند و کشورهای برخوردار از منابع اولیه فراوان و زمینهای گسترده قابل کشت، محصولات مبتنی بر آنها را صادر می‌کنند. سوئد در صنعت فولاد بدین دلیل پیشرفته است که ذخایر قابل توجهی با کمترین ناخالصی دارد و همین موجب میشود که محصول مرغوب تولید کند.  در این تئوری مزیت نسبی، مواردی از قبیل صرفه مقیاس، تفاوت تکنولوژی در نقاط مختلف و تمایز بین محصولات در همه جا ثابت فرض شده است و جابجایی نیروی انسانی ماهر و سرمایه نیز نادیده انگاشته شده است. به بیان دیگر، تئوری مزیت نسبتی که در عصر انقلاب صنعتی کارایی داشت، امروه که بسیاری از صنایع دانش‌بر شده‌اند مستلزم بازنگری است. امروزه صرفه مقیاس، تمایز محصولات، خواستهای مشتری و تفاوت آن در کشورهای مختلف، تغییرات مدام تکنولوژی، و کاربرد گسترده تکنولوژی های نوین، از قبیل میکروالکترونیک، مواد پیشرفته و سیستم های اطلاعاتی موجب کاهش اهمیت عوامل سنتی تولید شده است. رقابت در بسیاری از صنایع به صورت بین‌المللی درآمده است. این رقابت نه فقط در تولید کارخانه‌ای بلکه به طور روزافزون در بخش خدمات مشاهده میشود) نصیرزاده ،۱۳۷۹).

مزیت رقابتی و منشأ آن

مزیت رقابتی به قابلیت شرکت در عملکرد برتر، نسبت به صنعتی که در آن مشغول به فعالیت است، اطلاق می شود. بهره مندی از عملکرد برتر به معنی ارا ئه ارزشی بالاتر به مشتریان است . مشتریان خواهان کالاها وخدماتی هستند که بهتر و در عین حال ارزانترباشد. در ادبیات تحقیق، این دو شکل ارزش را باسه شکل مزیت رقابتی:۱- تمایز و ۲- هزینه پایین و۳-تمرکز می شناسیم . رهبری و پیشرو بودن در یک مزیت رقابتی, یکی از ملزومات موفقیت است. به عقیده آقای گرسنر^[۱] مدیر عاملIBM ،«اولین تولیدکننده، بهترین تولیدکننده است».
در یک صنعت جاافتاده, هرکدام از رقبای اصلی, مزیت رقابتی خاصی را برای خود در نظر گرفته و حفظ می‌کنند(تمایزسازی^[۲]) تا بدینوسیله سهمی از بازار را به خود اختصاص دهند و چنانچه مدیریت نام و نشان ^[۳]و بازاریابی مناسبی داشته باشند، بازار خود را تثبیت می‌نمایند. کیفیت، قیمت، امنیت و بازاریابی نمونه‌هایی از این مزیت‌ها هستند. مثلاً در صنعت خودرو, شرکت ولوو بر امنیت، بنز بر لوکس بودن و تشریفاتی بودن, شرکتهای آمریکایی بر راحتی و شرکت کره‌ای دوو بر ارزان بودن تأکید نموده و هریک بخشی از بازار را تصاحب کرده‌اند ( شاهمیرزایی ، ۱۳۸۹). جهانی شدن تولید موجب شده که مواد اولیه، ماشین‌آلات و بسیاری از خدمات مرتبط در سطح بین‌المللی در دسترس باشد. جابجایی نیروی انسانی و سرمایه نیز مشکل کمبود آنها را در بسیاری از کشورها از بین برده است. امروزه کاربرد عوامل ( ونه صرفاً امکان دسترسی به آنها) نقش تعیین‌کننده در موقعیت رقابتی دارد. جهانی شدن صنایع و بین‌المللی شدن شرکتها ما را با این پرسش روبرو می‌سازد که آیا نقش کشورها در موفقیت بین‌المللی شرکتها کاهش یافته است یا اهمیت پیدا کرده است. در نظر اول احساس میشود که شرکتها مرزهای ملی را پشت سر گذاشته‌اند، ولی تعمق بیشتر نشان میدهد که شرکتهایی که مرکز رشد آنها در کشورهایی است که “مزیت رقابتی” ایجاد میکنند به صورت موفقیت‌آمیزی نقش پیشرو در رشته صنعتی خاص پیدا می‌کنند. مزیت رقابتی از طریق فرایند محلی پیچیده‌ای ایجاد میشود. تفاوت در ساختار اقتصاد ملی، فرهنگ، ارزشها، نهادها و تاریخ کشوها در رقابت‌پذیری بنگاه ها تاثیر دارد و کشوری که بتواند از این عوامل در توسعه نقش بنگاه های خود استفاده موثر کند شرایطی را فراهم می‌آورد که نقش بنگاه های اقتصادی آن در اقتصاد بین‌المللی افزایش یابد. تلاشهای گسترده‌ای برای کمی کردن مقوله رقابت‌پذیری ملی به عمل آمده است. یکی از این تلاشها توسط گردهمایی اقتصادی جهانی در سویس انجام شده است که گزارش سالانه‌ای در زمینه رقابت‌پذیری کشورها ارائه می‌دهد) نصیرزاده ،۱۳۷۹). نسخه های بعدی تئوری مزیت نسبی برتفاوت کشورها در آب و هوا، حاصل خیزی زمین یا منابع طبیعی تأکید کردند. در ادامه مدل هکشر-اهلین  مطرح شد که عمدتاً بر تفاوت کشورها در زمینه ی با عوامل اصلی غیر قابل تحرّک تولید و تفاوت در قیمت عوامل منتج از تفاوت نسبی در موجودی عوامل تأکید می کرد . با گذر زمان و با تغییر ماهیت تجارت جهانی و ، تحوّل در شرایط و واقعیت های تجارت بین الملل، نظریه های تجارت بین الملل دچارتغییرات عمده ای شده است.

مشخصاً در نیمه ی دوم قرن بیستم، مدل هایی نظیر شکاف تکنولوژیکی به دست افرادی چون پوزنر ورنن مطرح شد نیز لیندر بر شرایط بازار محصول و تقاضا در تجارت بین الملل تأکید کرد، بعد از آن  کروگمن نظریه ی مزیت نسبی پویا، و نهایتاً پورترمزیت رقابتی را مطرح کردند که نظریه ی اخیر با واقعیت های اقتصاد نوین و شرایط جدیدتجارت بین الملل سازگاری بیشتری دارد.(راسخی و ذبیحی، ۱۳۸۷). طی دهه های گذشته از سوی صاحبنظران مدیریت نیز دیدگاه ها و نظرات مختلفی در زمینه توضیح مزیت رقابتی و چگونگی کسب آن در سطح بنگاه مطرح شده است.بطورکلی دیدگاه های موجود در این زمینه را می توان به دو دسته درون گرا و برون گرا تقسیم نمود.برخی از صاحبنظران، منابع و قابلیت‌های خاص شرکت را مبنای تدویت استراتژی سازمان دانسته و معتقدند که سازمان می تواند با تدوین استراتژی مبتنی بر شایستگیهای محوری خود از فرصتهای محیط خارجی استفاده لازم را ببرد.آنان معتقدند که مدیران می بایست پیش از تدوین استراتژیهای سازمان،به شناخت نقاط قوت و ضعف سازمانی خود پرداخته و استراتژیهای شرکت را بر اساس نقاط قوت و کاهش یا برطرف نمودن نقاط ضعف سازمان تدوین نمایند.بدین ترتیب خواهند توانست برای سازمان خود مزیت رقابتی ایجاد نمایند. لازمه بقاء در کسب و کار امروزی داشتن چیزی برای ارائه یا همان مزیت رقابتی است. دنیای رقابت بی رحم است، هرکس که نتواند در کمترین زمان ممکن خود را با روند تحولات سازگار نماید محکوم به فنا در محیط رقابتی امروز می باشد. اینچنین اموری، مورگان، نظریه پرداز معروف را به بحث در مورد چگونگی ایجاد و توسعه مزیتهای رقابتی جدید در کسب و کار، وا داشته است. در حالت کلی می توان گفت، مزیت رقابتی عامل بقاء و در مرحله بعدی موفقیت می باشد. تفکر استراتژیک نیز کلید دستیابی به مزیت رقابتی است(استیسی،۱۳۸۷).

[۱] Louis Gersner

[۲] Diffrentiation

[۳] Brand Managment

انواع مزیت رقابتی         
باتوجه به مبانی نظری موضوع و پویائیهای واقعی و عینی رقابت می توان مزیت رقابتی را به پنج نوع کلی زیر تقسیم بندی کرد.
الف - مزیت موقعیتی در مقابل مزیت جنبشی (پویا)؛
ب - مزیت متجانس در مقابل مزیت نامتجانس؛
ج - مزیت مشهود در مقابل مزیت نامشهود؛
د - مزیت ساده در مقابل مزیت مرکب؛
ها- مزیت موقتی در مقابل مزیت پایدار؛
در ادامـه هر کدام از انواع مزیتها به اجمال تشریح مـی گردد:
الف- مزیت موقعیتی در مقابل جنبشی (پویا): مزیتهای موقعیتی از ویژگیها و موجودیهای شرکت ایجاد می شود که عوامل ایجادکننده این نوع مزیتها معمولاً ایستا بوده و براساس مالکیت منابع و دارائیها و یا براساس دسترسی هستند. بـه عنوان مثال در بازار سس ماینز کشور موقعیت محصولات شرکت مهرام نسبت به سایر رقبا به خاطر قدرت اقناع سازی مشتری است که نتیجه آن تسهیل فروش محصولات شرکت است. یا  به  عنوان  مثال  دیگر می توان به فضای قفسه اشاره کرد که در بازار محصولات خرده فروشی محصولات بعضی از شرکتها در مقایسه با محصولات رقبا فضای قفسه فروشگاه های خرده فروشی را بیشتر اشغال می کنند که نتیجه آن دسترسی مطلوبتر به مشتریان است. به طور کلی چند مثال از مزیت رقابتی موقعیتی شامل مزیت رقابتی براساس موهبتها (شامل استعدادهای مدیریتی، کارکنان ماهر و متخصص و فرهنگ سازمانی برتر، مزیت رقابتی براساس اندازه (شامل قدرت بازار، اقتصاد مقیاس و اقتصاد تجزیه ، مزیت براساس دسترسی (شامل رابطه خوب با همکاران، رابطه مناسب با تکمیل کننده ها  ، کنترل بهتر شبکه عرضه و دسترسی مطلوب به شبکه توزیعو داشتن استاندارد فنی صنعت مانند اینتل درPC است. مزیتهای رقابتی جنبشی (پویا) اساس کارایی و اثربخشی شرکتها در بازار است زیرا این نوع مزایا باعث می شود که شرکتها فعالیتهای کسب و کار خود را کاراتر و اثربخـش تر از رقبا انجام دهند که معمولاً برمبنای دانش و قابلیت‌های سازمان استوار است. به چند نمونه از این نوع مزیت در چند شرکت به شرح زیر اشاره می شود.  توانایی برتر سونی در کوچک سازی باعث تقویت رهبری شرکت در بازار جهانی دستگاه های شخصی و پرتابل می شود یا توانایی تولید انعطاف پذیر تویوتا باعث پاسخگویی سریعتر شرکت به تغییرات بازار و انتظارات جدید نسبت به رقبا است. یا در کسب و کار کارتهای اعتباریMBNA آمریکا قادر به شناسایی سریع و ارائه خدمت مطلوب به گروه بزرگی از مشتریانی است که درآمد زیاد دارند مزیتهای رقابتی جنبشی (پویا) را می توان در چهار طبقه کلی زیر طبقه بندی کرد:  ۱- قابلیت‌های کارآفرینی : این نوع قابلیت‌ها بیانگر توانایی شرکت در شناسایی و جذب مشتریان باارزش و بهره برداری از فرصتهای موجود بازار و ایجاد فرصتهای جدید است؛۲- قابلیت‌های فنی :  این نوع قابلیت‌ها باعث توسعه و ارتقای خلاقیت، کارایی، انعطاف پذیری، سرعت یا کیفیت فرایندهای شرکت و نیز بهبود کیفیت محصولات شرکت می گردد؛۳- قابلیت سازمانی : این نوع قابلیت‌ها شامل ویژگیهای ساختاری و فرهنگی سازمان است که برای تحرک و پویایی کارکنان، یادگیری سریعتر سازمانی و تسهیل تغییرات ضروری لازم است؛۴- قابلیت‌های استراتژیک: این نوع قابلیت‌ها برای ایجاد، انسجام بخشی و هماهنگیهای کارآمد و موثر دانش و شایستگیهای گوناگون شرکت و نیز ساختاردهی مجدد و ایجاد تحرک و نقل و انتقال موثر آنها به موازات تغییرات و پویائیهای محیطی و فرصتهای فراروی، ضرورت دارد.بدیهی است که بین مزیتهای موقعیتی و مزیتهای پویا تعامل وجود دارد و این دو روی همدیگر تاثیر گذاشته و از یکدیگر ناشی می شوند. در واقع مزیتهای پویا می توانند مزیتهای موقعیتی را تقویت کنند و به موازات ارتقای موقعیت سازمان و شاخصهای موقعیتی و به کارگیری سازوکار مدیریتی کارآمد، معیارهای مزیتهای پویا نیز ارتقاء می یابند. بـــه عنوان مثال، قابلیت‌های تحقیق و توسعه و نیز تولید کانن در تحکیم موقعیت مسلط و شهرت جهانی شرکت در کسب و کارهای اتوماسیون اداری بسیار موثر بوده است ضمن اینکه ادامه این وضعیت توسعه قابلیتهایR&D و تولیدی شرکت را می تواند به دنبال داشته باشد.

ب - مزیت متجانس در مقابل نامتجانس : مزیتهای موقعیتی و مزیتهای پویا می توانند متجانس یا غیر متجانس باشند وقتی که شرکت و رقبایش اساساً بااستفاده از مهارتها و قابلیت‌های متجانس و مشابه به روش یکسان رقابت می کنند. در این صورت مزیت رقابتی از انجام فعالیتهای مشابه به صورت بهتر حاصل می شود. به بیان دیگر وقتی مزیت رقابتی شرکتها از منابع و روش های مشابهی حاصل می شود در این صورت شرکتهایی به مزیت رقابتی بادوام دست خواهند یافت که به صورت کاراتر و اثربخش تر منابع را به کار گرفته و روشها را اجرا کنند زیرا در این صورت شرکتها بدون اینکه فرصت متمایزبودن در بازی مشابه را داشته باشند مجبور به ایفای نقش هستند و لذا تنها تعیین کننده مزیت رقابتی بادوامکارایی عملیاتی است. در این رابطه و در ارتباط با مباحث استراتژیک گفتنی است که اینگونه مزیتها نمی توانند استراتژیک باشند زیرا انجام برخی امور به صورت متمایز و نه انجام امور مشابه به صورت بهتر یکی از ضرورتهای اساسی استراتژی است. البته این مطلب اهمیت مزیتهای متجانس برای عملکرد برتر یک بنگاه اقتصادی را با چالش جدی مواجه نمی کند.در نقطه مقابل مزیت متجانس مزیتهای نامتجانس قرار دارد که اساساً ایفای نقش متمایز در بازی یا به طور کلی ایفای نقش در بازی متفاوت است. در این نوع مزیت <متفاوت بودن»> نقش تعیین کننده و اساسی دارد به نحوی که بـه وسیله مهارتها ترکیبات متفاوت منابع و یا محصولات متفاوت، خدمات بهتر و ارزش بیشتری برای مشتری فراهم سازد، شرکتهایی که محور مزیت رقابتی خود را انجام متفاوت امور قرار داده اند این کار را از طریق ایجاد تمایز در فرهنگ سازمانی، فرایندها و سیستـــم های سازمانی، ساختار سازمانی، شیوه های متفاوت هماهنگی و همکاری، روش های متفاوت بازاریابی و استراتژی های متفاوت تعقیب می کنند. به عنوان مثال، در کسب و کار کپی کانن نسبت به زیراکس دارای مزیت رقابتی است اما این مزیت رقابتی ناشی از انجام بهتر آنچه که به صورت سنتی توسط زیراکس انجام می شود نیست، بلکه کانن از طریق دژ مستحکم فروش و نیروهای صف به مزیت رقابتی زیراکس پیش دستی کرد ضمن اینکه فرایند نوآوری جدید این شرکت اجازه تولید دستگاه های کپی با هزینه پایین و کیفیت بالا را به او می دهد. از سوی دیگر، کانن با تولید محصولات در اندازه های کوچکتر (نسبت به زیراکس) آن بخشی از بازار را که امکان استفاده از محصولات زیراکس را نداشتند مورد توجه قرار داد و لذا دسترسی ادارات و سازمانهای کوچکتر به محصولات کانن به خاطر اندازه کوچک آن و سازگاری بیشتر با امکانات آنها تسهیل شد. نتیجه این نوع مزیتهای رقابتی نامتجانس دسترسی شرکت به نیچ های جدید بازار و توسعه قلمرو کلی بازار کپی است. دیدگاه مزیت رقابتی بر مبنای منابع و قابلیت‌ها بر اهمیت مزیتهای نامتجانس تاکید دارد. وقتی منابع و قابلیت‌های شرکت منحصر به فرد، خاص و مشکل برای تقلید باشد در آن صورت مزیت رقابتی ایجاد می شود (BARNEY, 1991,PP.99 - 120) .

ج -  مزیت مشهود در مقابل نامشهود: مزیت رقابتی مشهود آن نوع مزیتی است که منشاء آن منابع مشهود بوده که به صورت داده فیزیکی مانند ماشین آلات، تجهیزات و… می توان آن را مشاهده کرد. مزایای مشهود معمولاً ناشی از تعهد شرکت به مقدار زیادی منابع در عرصه های خاص است که به راحتی قابل تغییر نیست که از آن جمله می توان به سرمایه گذاری سنگین در ماشین آلات اشاره کرد. در مقابل مزیت نامشهود آن نوع مزیتی است که امکان مشاهده آن در شکل فیزیکی به راحتی مقدور نیست. این نوع مزیتها معمولاً پشت عوامل مشخصی پنهان است. این نوع مزیت می تواند ناشی از رازهای تجاری شهرت، یادگیری و شیوه یادگیری و دانستن کارکنان، فرهنگ سازمانی و… باشد. به عنوان مثال، مزیت رقابتی ناشی از فرهنگ سازمانی مبتنی بر نوآوری بازار محور آنست که آن شرکت را قادر می سازد که در هر سال بخش قابل ملاحظه ای از فروش خود را از محل محصولات نوآور به دست آورد ضمن اینکه سیاست شرکت مبنی بر اینکه مهندسان بتوانند ۱۵ درصد وقت اداری خود را روی پروژه های خود صرف کنند تا حدود زیادی به نوآوری محصولات شرکت کمک کرده است. به طور کلی می توان گفت که هرچقدر مزیتهای رقابتی سازمان مبتنی بر مزیتهای نامشهود باشد. امکان تقلید آن مشکل تر و زمان برتر خواهد بود ضمن اینکه جابه جایی و جذب مزیت نامشهود بسیار مشکل تر از مزیت مشهود است زیرا به احتمال زیاد مزیت نامشهود از خصائص، مشخصات و قابلیت‌های سازمان مشتق می شوند که از نظر علّی مبهم و از نظر اجتماعی پیچیده هستند (BARNEY, 1991).
د - مزیت ساده در مقابل مرکب: مزیت رقابتی از حیث عملکرد می تواند به تنهایی عمل کرده یا به صورت ترکیبی از مزیتهای چندگانه به عنوان یک کلیت ادغامی و در تعامل با یکدیگر کار کند که در حالت اول مزیت رقابتی از نوع ساده و در حالت دوم از نوع ترکیبی یا مرکب است. بدیهی است که مزیت ترکیبی از حیث رتبه نسبت به مزیت ساده جایگاه بالاتر و تعیین کننده تری دارد. برای روشن شدن مطلب دو مثال ارائه می گردد. در کسب و کار ارتباطات مالکیت AT & T به شبکه وسیعی از خطوط کابلی و فیبر نوری این امکان را برای شرکت فراهم می آورد که خدمات تلفنی مسافتهای طولانی را به صورت اثربخش مورد پشتیبانی و حمایت قرار دهد. این مزیت که از نوع ساده است مستقیماً به عملکرد رقابتی شرکت کمک می کند ضمن اینکه مزیتهای ساده وقتی که در ابتدا از مالکیت یا منابع برمبنای دسترسی ناشی می شوند معمولاً از نوع مزیتهای موقعیتی هستند. چندنمونه از این نوع مزیتها عبارت از موقعیت محلی، دارائیهای منحصر به فرد فیزیکی، امتیازات، ویژگیها و داراییهای فکری، قراردادهای همکاری، توان بالای نقدینگی است. در مقابل ملاحظه می شود که در صنعت نوشیدنی عملکرد عالی کوکاکولا تا حدود زیادی بستگی به نام تجاری [۱]آن دارد. چنین مزیت رقابتی یک مزیت رقابتی از نوع ترکیبی است زیرا ترکیب و تعامل چندین مزیت ساده به ایجاد چنین مزیت مسلط و تعیین کننده منجر شده است که از آن جمله می توان به راز فرمول مزه خوب، دسترسی به سیستم های توزیع پیشرفته، حدود یک قرن تبلیغات و فعالیتهای پیشبرد فروش و… اشاره کرد.

[۱] BRAND