وبلاگ

سیستم مدیریت فرایند کسب­وکار

یک سیستم نرم­افزار عمومی است که با طراحی و مدل­سازی شفاف فرایند­ها برای توانمند­سازی و مدیریت عملیاتی فرآیندهای کسب­وکار به وجود آمده است [۱۶]. سیستم مدیریت فرایند کسب­وکار، بستری را فراهم می­آورد تا به­وسیله­ی آن انجام رویه­های سازمانی و گردش کار سازمان، بر اساس فرآیندها، به صورت کاملاً نظام­مند و خودکار در­آید. درواقع سیستم­های مدیریت فرایند کسب­وکار، مجموعه ­ای از نرم­افزارهای کاربردی می­باشد که قادر به مدل­سازی، اجرا،  نظارت فنی و عملیاتی (به نمایندگی کاربران) در فرآیندهای کسب­وکار است و اجرای قواعد کسب­وکار را بر اساس ادغام و قابلیت­های سیستم­های اطلاعاتی موجود و سیستم­های اطلاعاتی جدید برعهده دارد و داده­ ها را از طریق خدمات، هماهنگ و یکپارچه می­ کند[۳۳].

با بهره گرفتن از این سیستم، مدیران و برنامه­ ریزان سازمانی می­توانند فرایند­های اجرایی سازمان را مطابق نظر خود تعریف نموده و در هر زمان تغییر دهند. مسئولان اجرای فرآیندها در مورد نحوه­ اجرای فرآیندهای تحت مسئولیت خود، اطلاعات کامل و به­روز را دریافت نموده و در هر لحظه می­توانند بر روند اجرای هر یک از فرآیندها تأثیر گذارند. مدیران سازمان، نظارت دقیقی بر روند اجرای روال های جاری در سازمان خود داشته و گزارش­های آماری ارائه شده توسط این سیستم، اطلاعات با ارزشی را در جهت بازمهندسی فرایند­های کاری و تجاری سازمان و بهبود روش­ها در اختیار می­گذارند [۱].

هر فرایند کسب­وکار یک سیستم اجتماعی- فنی است که توسط انسان و ماشین مدیریت می­ شود. ولی BPMSها سیستم­هایی کاملاً فنی هستند [۱۱].­BPMS ها برنامه­هایی سیستم‌ساز هستند؛ درواقع بدون نیاز به برنامه­‌نویس و استفاده از کدهای وقت­گیر برنامه­نویسی (روش­‌های سنتی برنامه نویسی)، این امکان را برای کاربر ایجاد می­ کند که سیستم یا برنامه کاربردی را با مکانیزه کردن فرآیندها دریافت نماید [۱۷]. رویکرد BPMS براساس مطلوبیت تدریجی می­باشد. به­عبارتی، اگر فرآیندهای وضع موجود در سطح ۳۰ هستند با مهندسی مجدد به ۱۰۰ رسانده نمی­شوند؛ بلکه، با بهره گرفتن از  BPMSو اجرای فرآیندها در سطح سازمان می­توان به گلوگاه‌ها و نقاط بهبود دست یافت. با این رویکرد وجه افتراق BPMS با معماری سازمانی و مهندسی مجدد مشخص می­ شود.

در پایان سال ۲۰۰۶، درآمد نرم­افزارهای بازارBPMS  نزدیک به ۷/۱ میلیارد دلار آمریکا در سال رسید که مبین ویژگی­های جریان اصلی بازار نرم­افزار بود. بازارBPMS  همچنین، دومین میان­افزار )یک نوع نرم افزار یکپارچه) سریعاً در حال رشد دربخش بندی بازار می­باشد. تحقیقات گارتنر تخمین می­زند که بازار BPMS بیش از ۲۴ درصد نرخ رشد مرکب سالانه داشته باشد [۲۱،۳۴].

۲-۶-۱- سیستم­های مناسب برای مدیریت فرایند کسب­وکار دارای ویژگی­های زیر می­باشند [۱۱]:

1. این سیستم­ها باید دارای رویکرد و ساختار افقی باشند به جای رویکرد عمودی – وظیفه ­ای.
2. قابلیت تغییر و انعطاف­پذیری بالایی داشته باشند، به دلیل تغییر مداوم کسب­وکار.
3. در سطح کل سازمان به­کار گرفته شوند چون فرآیندها به هم وابسته­اند.

 

 

۲-۶-۲- اهداف اصلی در استفاده از : BPMS

1. تسهیل درک و ارتباطات انسانی
2. کمک به بهبود فرایند
3. کمک به مدیریت فرایند
4. هدایت اتوماتیک فرایند
5. اتوماتیک­سازی مدیریت اجرایی
6. اتوماتیک­سازی اجرای فرایند

دستیابی به این اهداف بدون وجود یک مدل، غیر ممکن است. مدل­های قابل اجرا، BPMS را قادر می­سازند که تغییرات اتوماتیکی را در فرآیندهای کسب­وکار در حوزه­ محدود خود، شامل قوانین تصمیم ­گیری، اولویت­های کنترل نشانه­ های تغییر و توانایی تشخیص الگوها، ایجاد کند [۱۱].

مدیریت فرایند کسب­وکار دو رکن اساسی دارد [۵]:

1. مهندسی مجدد فرایند کسب­وکار BPR[1]
2. بهبود فرایند کسب­وکار BPI[2]

در حال حاضر دیدگاه­ های متنوع دیگری در ارتباط با تحقق فرایند­محوری، در سازمان­ها وجود دارند که از آن­ها می­توان به BPR وBPI اشاره کرد. اما مزیت اصلی BPM نسبت به سایر دیدگاه ­ها این است که در ابتدا لازم نیست فرآیندهای کسب­وکار سازمان بهینه گردند، بلکه می­توان وضعیت موجود را مدل کرد و بعد با بهره گرفتن از مکانیزم­ هایی که این دیدگاه در اختیار می­گذارد، فرآیندها را بهبود بخشید و آ­­ن­ها را بهینه­تر ساخت.

۲-۷-۱- مهندسی مجدد فرایند کسب­وکار

سازمان­ها برای ماندگاری در کسب­وکار جهان امروز، باید به شکل یک تیم کار کنند و وظایف خود را با شناخت کامل از فرآیندهای میان واحدی به صورت مناسب یکپارچه سازند. مهندسی مجدد در واقع، به وجود آورنده­ی مزیت رقابتی ماندگار است و بهبود­های اساسی در سازمان ایجاد می­ کند. تعریفی که همر و چامپی[۳] از مهندسی مجدد فرایند کسب­وکار بیان می­ کنند، این­ است که مهندسی مجدد، تفکر اصولی و طراحی مجدد بنیادین فرآیندهای کسب­وکار برای دستیابی به بهبود­های بنیادین در شاخص­ های اصلی عملکرد نظیر هزینه، کیفیت، خدمات و سرعت است [۳۵].

مهندسی مجدد طراحی دوباره و ریشه­ای فرآیندهای کسب­وکار یک شرکت است. مهندسی مجدد نقش عظیمی برای افزایش بهره­وری از طریق کاهش زمان فرایند، کاهش هزینه، بهبود کیفیت و رضایت مشتری دارد و اغلب، این امر به یک تغییر بنیادی در سازمان نیاز دارد. در واقع دیدگاه مهندسی مجدد فرایند کسب­وکار، یک دیدگاه افراطی جهت بهبود وضعیت سازمان می­باشد که با رویکردی بالا به پایین در سطح کل سازمان پیاده­سازی می­ شود. این تکنیک با ریسک بسیار بالایی با هدف کاهش هزینه انجام می­ شود [۱۵].

۲-۷-۲- بهبود فرایند کسب­وکار[۴]:

BPI، رویکردی نظام­مند است که هدف آن، کمک به سازمان­هاست، تا بتوانند تغییراتی چشم­گیر در زمینه­ چگونگی انجام کسب­وکار، از طریق تعریف مجدد اهداف استراتژیک، هم­راستاسازی فرآیندها با این اهداف و تعیین روندهای بازار و بهینه­سازی خدماتی که برای مشتریان یا ذی­نفعان ارائه می­ شود، ایجاد کنند. اصول متعددی در پس بهبود فرایند کسب­وکار وجود دارد که چند مورد از آن­ها در ادامه آورده شده است:

• هم­راستاسازی مناسب اهداف کسب­وکار
• بالا بردن ارزش مشتری
• تشکیل مالکیت کسب­وکار
• ساخت نقاط کنترل

باید در نظر داشت که تغییرات باید به طور مستمر اعمال شوند. حتی سیستم­هایی که به بهترین نحو مدیریت می­شوند هم، ممکن است به مرور زمان با خطا مواجه شوند. فرایند نوآوری باید همیشه در رأس لیست اولویت های یک کسب­وکار باشد.

 

۲-۷-۳- تفاوت BPM و :BPR

سیستم­هایBPM  وBPR  در سازمان نقش­های یکسانی ندارند؛ چرا­کهBPR  خواستار نابودی رادیکال فرآیندهای کسب­وکار موجود است وBPM  از فرایند­های موجود با برنامه ­ریزی عملی­، تکرار شونده و افزایشی به وضع مطلوب می­رسد [۳۴].

[۱] Business Process Reengineering

[۲] Business Process Improvement

[۳] Hammer & Champy

[۴] Business Process Improvement

سیستم مدیریت گردش کاری:

سیستم مدیریت گردش کار، سیستمی تعریف می­ شود که اجرای گردش کار را تعریف، ایجاد و مدیریت می­ کند و با بهره گرفتن از یک نرم­افزار و یک یا چند موتور گردش کار، قادر به تعریف و تفسیر فرآیندها و تعامل با  کاربران در گردش کار می­باشد و در صورت نیاز، با بهره گرفتن از فن­آوری اطلاعات ابزارها و برنامه ­های کاربردی را فراخوانی می­ کند [۱۶].

 

۲-۸-۱- معایب سیستم WFM

• سیستم گردش کار تنها یک نوع ابزار مسیریابی است که بر جنبه‎‌های عملیاتی متمرکز است. در واقع تمرکز آن تنها روی فرآیندهای کاری است نه محتوای فعالیت‎‌ها و وظایف. یعنی صرفاً انتقال داده‌‎ها طبق روال‎‌ها و قواعد از پیش تعیین شده بدون انجام هیچ‎‌گونه تجزیه­وتحلیلی روی داده‎‌ها انجام می‎­شود.
• رویکرد وظیفه‌‎ای دارد؛ نه فرآیندی.
• امکان برقراری ارتباط با پایگاه‎‌های داده­ی سیستم‎‌های دیگر به­راحتی و سادگی امکان‎‌پذیر نیست.
• همراه سیستم گردش کار، سیستم‌‎های فرم‎‌ساز و گزارش‎‌ساز هم باید تهیه شود. چرا­که سیستم گردش کار به تنهایی دارای محیط فرم‌‎ساز و گزارش‎‌ساز نیست.
• قواعد کاری ساده را پوشش می‎‌دهد.
• یکپارچه‌‎سازی آن محدود است.
• محیط طراحی فرایند و فرم‎‌ها، دارای استاندارد جهانی نیست و برای این عملیات، حتماً، باید از متخصصین خبره برنامه‎‌نویس استفاده کرد.
• عدم کاربرپسندی محیط طراحی فرایند به دلیل استفاده از کدنویسی‎‌های طاقت­فرسا و زمان‎بر.
• امکان اعمال تغییرات و بهبود فرآیندها به راحتی امکان‎‌پذیر نیست.
• محدود بودن امکانات کنترلی و مدیریتی مدل‌سازی و طراحی فرایند.
• عدم سهولت و سادگی در عملیات بهبود فرآیندها پس از اجرای آ­­ن­ها.
• قابلیت اخذ گزارشات کنترلی و مدیریتی آن در حد مقدماتی و محدود است.
• عدم پشتیبانی از دو نسخه از یک گردش کار
• عدم توانایی در پایش اطلاعات

۲-۸-۲- تفاوت BPM  و WfM

BPMSها توسعه داده شده­ و تکامل یافته WFMها هستند، چرا­که در سیستم­های مدیریت فرایند کسب­وکار، محدودیت­های سیستم­های مدیریت گردش کار برطرف شده و راه حل­هایی برای هرکدام از محدودیت­ها در نظر گرفته شده است. به زبان ساده می­توان چنین گفت که BPMS نه­تنها تمام امکانات و قابلیت­های موجود در WFMS از قبیل ایجاد فرم­، تعیین قوانین ساده و ثابت برای گردش فرم­های ایجاد شده و … را پوشش می­دهد، بلکه دارای امکانات و قابلیت­های بسیار قدرتمندتری نیز می­باشد که از آن می­توان به قابلیت یکپارچه­سازی قوی نرم­افزار، توسعه نرم­افزار، تجزیه­وتحلیل روند و شبیه­سازی غنی­تر فرایند و مدل سازی، مدیریت و به روزرسانی نسخه­های جدید، پشتیبانی از قواعد کاری پیچیده و… است [۱۱،۳۶].

محققان از دو دیدگاه، تفاوت سیستم­های مدیریت فرایند کسب­وکار و سیستم­های مدیریت گردش کار را بررسی می­ کنند. ­دیدگاه اول بنابر تحقیقاتی که توسط شرکت گارتنر انجام شده است، بیان می­ کند کهBPM  به عنوان یک نظام مدیریت فرآیندگرا در نظر گرفته می­ شود و رویکردی فرآیندی به فعالیت­های سازمان دارد و در تلاش است فعالیت­هایی از سازمان که در تعریف فرایند می­گنجند را پوشش دهد، در حالی­کهWFM  به عنوان یک تکنولوژی معرفی می­ شود که از آن سیستم پشتیبانی می­ کند. دیدگاه دیگر که از سوی محققانی از جمله آلست[۱] و همکاران بیان می­ شود این است که WFM  زیر­مجموعه ­ای از   BPMتعریف می­ شود و در واقع یک مرحله از چرخه­ی حیات BPM می­باشد ویک نقش مهم و بحرانی در مدیریت سیستم­های فرایند کسب­وکار بازی می­ کند. از بارزترین کمبودهای WFM  تشخیص خطاها و تجزیه­وتحلیل فرایند­ها است [۱۵،۳۴،۳۷].

بنابراین می­توان BPMS  را به عنوان نسل بعد ازWFMS  در نظر گرفت. به وجود آمدن قابلیت­های جدید در سیستم­های BPMS در سازمان، قدرت بهبود مستمر را ایجاد می­ کند که اساسی­ترین تفاوت را با سیستم­های سنتی و غیر انعطاف­پذیر WFMS، سبب می­ شود.

 

 

[۱] Wil van der Aalst

 

فهرست مطالب

 عنوان                                                                                                              صفحه

 

فصل اول: کلیات پژوهش و ساختار پایان نامه………………………………………………………….. ۱

۱-۱ مقدمه  ………………………………………………………………………………………………………………..۲

۱-۲ تعریف موضوع و مسئله اصلی تحقیق.. ۳

۱-۳ اهداف اساسی پژوهش… ۶

۱-۴ اهمیت موضوع. ۷

۱-۵ روش بررسی و مطالعه. ۹

۱-۶ روش های تجزیه و تحلیل و اولویت بندی گزینه ها ۱۰

۱-۶-۱ماتریس ارزیابی عوامل داخلی IFE  ۱۰

۱-۶-۲ ماتریس ارزیابی عوامل خارجی  EFE  ۱۰

۱-۷ تجزیه و تحلیل SWOT. 11

۱-۸ کارت امتیازات متوازن. ۱۱

۱-۹ اولویت بندی استراتژی ها با بهره گرفتن از فرایند تحلیل شبکه ای.. ۱۱

۱-۱۰ پرسش های پژوهش… ۱۱

۱-۱۱ فرضیات مسئله. ۱۲

۱-۱۲ جاﻣﻌﺔ آﻣﺎری و ﺗﻌﺪاد ﻧﻤﻮﻧﻪ. ۱۲

۱-۱۳ واژگان کلیدی.. ۱۳

 

 

 

 

فصل دوم  : مروری بر ادبیات موضوع         ۱۴

۲-۱ مقدمه ……………………………………………………………………………………………………………..  ۱۵

۲-۲ مدیریت دانش… ۱۶

۲-۲-۱ تاریخچه مدیریت دانش… ۱۶

۲-۲-۲  سیر تحول مدیریت دانش… ۱۷

۲-۲-۳ تعاریف مدیریت دانش… ۱۸

۲-۲-۴ چرخه مدیریت دانش… ۲۰

۲-۲-۵ ویژگیهای مدیریت دانش… ۲۱

۲-۲-۶ نظریه های مدیریت دانش… ۲۱

۲-۲-۷ دیدگاه های مدیریت دانش… ۲۲

۲-۲-۸ مزایای مدیریت دانش… ۲۳

۲-۳  مدیریت دانش و مدیریت استراتژیک… ۲۴

۲-۴ مدیریت استراتژیک… ۲۵

۲-۵  پیشینه تحقیق.. ۲۶

فصل سوم : روش پژوهش ………………………………………………………………………………………….۲۹

۳-۱ مقدمه……………. ۳۰

۳-۲ فرایند برنامه ریزی استراتژیک… ۳۰

۳-۲-۱ تدوین ارکان جهت ساز. ۳۱

۳-۲-۱-۱ بیانیه های ماموریت.. ۳۲

۳-۲-۱-۲ چشم انداز. ۳۳

۳-۲-۱-۳ ارزش ها، بایدها و نبایدها ۳۳

۳-۲-۲ شناخت و تحلیل محیط داخلی/ خارجی.. ۳۴

۳-۲-۲-۱  فرایند شناسایی عوامل داخلی و خارجی سازمان. ۳۵

۳-۲-۲-۲   ارزیابی محیط بیرونی.. ۳۶

۳-۲-۲-۳ ارزیابی محیط درونی سازمان. ۳۸

۳-۲-۳ تدوین و طراحی استراتژی.. ۴۰

۳-۲-۳-۱ مدل تحلیل SWOT.. 40

۳-۲-۴ کارت امتیازات متوازن. ۴۳

۳-۲-۴-۱ مراحل پیاده سازیBSC.. 44

۳-۲-۵ترکیب تحلیل SWOT با کارت امتیازات متوازن BSC. 45

۳-۳  اولویت بندی استراتژی ها ۴۵

۳-۳-۱ نظریه تصمیم گیری.. ۴۶

۳-۳-۲ تعریف تصمیم گیری.. ۴۷

۳-۳-۲-۱ تصمیم گیری با معیارهای چند گانه. ۴۷

۳-۳-۲-۲ مدلهای تصمیم گیری چند هدفه. ۴۷

۳-۳-۲-۳ مدلهای تصمیم گیری چند شاخصه. ۴۷

۳-۴ مقدمه ای بر فرایند تحلیل سلسله مراتبی و شبکه ای.. ۴۸

۳-۵ فرایند تحلیل شبکه ای (ANP) 51

۳-۵-۱ رویکرد گام به گام روش فرایند تحلیل شبکه ای.. ۵۱

۳-۵-۱-۱ محاسبه وزن در فرایند تحلیل سلسله مراتبی و شبکه. ۵۵

۳-۵-۱-۱-۱ روش بردار ویژه ۵۶

۳-۵-۱-۱-۱-۱ محاسبه وزن ها در روش بردار ویژه ۵۶

۳-۵-۱-۲ محاسبه نرخ ناسازگاری.. ۵۷

۳-۵-۱-۳ شاخص ناسازگاری تصادفی.. ۵۸

۳-۶ تلفیق فرایند تحلیل شبکه ای و تحلیل SWOT. 59

۳-۷ الگوریتم پیشنهادی ANP برای اولویت بندی استراتژی های ماتریس SWOT.. 60

۳-۸ روش گرد آوری اطلاعات.. ۶۱

۳-۸-۱ روایی ابزار جمع آوری داده ها ۶۱

۳-۸-۲ پایایی ابزار جمع آوری داده ها ۶۳

۳-۸-۲-۱ ضریب آلفای کرونباخ.. ۶۴

۳-۹ فرایند کلی تحقیق.. ۶۵

فصل چهارم: محاسبات و یافته های تحقیق.. ۶۸

۴-۱ مقدمه ………….. ۶۹

۴-۲ معرفی سازمان. ۶۹

۴-۲-۱ چشم انداز سازمان. ۷۰

۴-۲-۲  ارزش ها ی سازمان. ۷۰

۴-۳ تحلیل محیط داخلی شرکت سبلان تهویه. ۷۰

۴-۳-۱ فرایند شناسایی نقاط قوت و ضعف… ۷۰

۴-۳-۲ ارزیابی وضعیت محیط داخلی سازمان. ۷۲

۴-۴ تحلیل محیط خارجی سازمان. ۷۴

۴-۴-۱ فرصت ها و تهدیدات مربوط به مدیریت دانش… ۷۵

۴-۴-۲  ارزیابی موقعیت سازمان نسبت به مولفه های خارجی ۷۶

۴-۵ تدوین استراتژی.. ۷۷

۴-۶ اولویت بندی استراتژی ها ۸۰

۴-۶-۱ ساختار سلسله مراتبی سازمان. ۸۰

۴-۶-۲ ماتریس مقایسات زوجی عوامل اصلی.. ۸۱

۴-۶-۳ وابستگیهای درونی میان گروه های SWOT.. 83

۴-۶-۴ اولویت های گروه های SWOT.. 85

۴-۶-۵ اولویت های نسبی فاکتورهای SWOT.. 85

۴-۶-۶ اولویت نهایی (کلی) فاکتورهای SWOT.. 85

۴-۶-۷ درجه ی اهمیت فاکتورهای SWOT.. 87

۴-۶-۸ تعیین اولویت نهایی گزینه های استراتژی.. ۹۹

فصل پنجم: نتیجه گیری و پیشنهادها ۱۰۱

۵-۱ نتیجه گیری ۱۰۲

۵-۲ پیشنهاداتی برای تحقیقات آینده ۱۰۵

مراجع………………………………………………………………………………………………………………………۱۰۶

مراجع فارسی……………. ۱۰۷

مراجع لاتین…………. ۱۱۰

ضمائم و پیوست ها ۱۱۶

 

 

 

 

 

 

مقدمه

مدیریت دانش[۱]، مدیریت دانایی یا مدیریت اندوخته‌های علمی،‏ به معنای در دسترس قرار دادن نظام‌مند اطلاعات و اندوخته‌های علمی است، به گونه‌ای که به هنگام نیاز در اختیار افرادی که نیازمند آنها هستند، قرار گیرند تا آنها بتوانند کار روزمره خود را با بازدهی بیشتر و موثرتر انجام دهند. [۲۹] مدیریت دانش شامل یک سری استراتژی و راهکار برای شناسایی، ایجاد، نمایندگی، پخش وتطبیق بینش ها و تجارب در سازمان می باشد.در بدو امر به مدیریت دانش فقط از بعد فن آوری نگاه می‌شد و آن را یک فناوری می‌پنداشتند. اما به تدریج سازمانها دریافتند که برای استفاده واقعی از مهارت کارکنان، چیزی ماورای مدیریت اطلاعات موردنیاز است. انسانها در مقابل بعد فناوری والکترونیکی، در مرکز توسعه، اجرا و موفقیت مدیریت دانش قرار می‌گیرند و همین عامل انسانی وجه تمایز مدیریت دانش از مفاهیم مشابهی چون مدیریت اطلاعات است.

اهمیت مقوله دانش در دهه های اخیر رشد روزافزونی داشته است که این امر ناشی از تمرکز بر دانش به عنوان یکی از منابع استراتژیک سازمان میباشد. امروزه سازمان ها یکی از راه های تمایز خود از سازمان های دیگر را در افزایش میزان دانش بنیانی سازمانی خود جستجو می کنند تا بتوانند از طریق آن به سطوح بالاتری از کارایی و نوآوری دست یابند. توانایی سازمان ها در یکپارچه سازی و هماهنگ نمودن دانش به عنوان یکی از راه های دستیابی و حفظ مزیت های رقابتی تلقی می گردد.

به جهت افزایش اهمیت دانش در سازمان ها، مقوله مدیریت دانش به عنوان یک مبحث مهم وارد سازمان های امروزی گردیده است.اهمیت مدیریت در سازمان ها لزوم به کارگیری استراتژی هایی را در این زمینه ضروری نموده است. مکاتب مختلفی از استراتژی های مدیریت دانش در سازمان ها وجود دارد که هر کدام از جنبه های مختلف به بیان استراتژی های مدیریت دانش پرداخته اند.

در این پایان نامه سعی شده است با کمک برنامه ریزی استراتژیک و تجزیه و تحلیل محیط داخلی و خارجی شرکت سبلان تهویه استراتژی های مدیریت دانش سازمان تدوین و سپس اولویت بندی شود.تحلیل و تدوین و اولویت بندی استراتژی ها با کمک و نظرات مدیران ارشد سازمان و خبرگان در حوزه های مورد مطالعه، برنامه ریزی استراتژیک و صنعت تاسیسات تهویه انجام گرفته است.

در این رساله برای تحلیل محیط داخلی و خارجی شرکت سبلان تهویه از ماتریس های IFE[2] و EFE[3] برای ارزیابی استفاده گردیده و باکمک روش تحلیلیSWOT[4] وBSC[5] استراتژی های مدیریت دانش سازمان توسط مدیران و خبرگان تدوین گردید.در نهایت برای حداکثر کردن تاثیر استراتژی ها، با بهره گرفتن از فرایند تحلیل شبکه ای که از روش های تصمیم گیری چند معیاره است برای اولویت بندی استراتژی ها استفاده گردید.

 

۱-۲ تعریف موضوع و مسئله اصلی تحقیق

سازمان ها برای انجام مأموریت ها و دستیابی به اهداف خود دارای منابع و دارایی های متعددی می باشند. برخی از این منابع و دارایی ها بسیار ارزشمند و راهبردی هستند که برای کسب مزیت رقابتی سازمان نقش محوری دارند[۱].دانش برای تمام سازمان ها از جمله ی این منابع و دارایی ها است، به طوری که صاحبنظران علم مدیریت، دانش را جایگزین نهایی تولید، ثروت و سرمایه پولی می دانند. (تافلر۱۹۹۰) [۶][۲]

همچنین پیتر دراکر[۷]  [۲]معتقد است که در اقتصاد امروز دنیا، دانش منبعی همانند و در عرض سایر منابع تولید مانند کار و سرمایه و زمین نیست، بلکه تنها منبع معنی دار عصر حاضر به شمار می رود .در واقع دانش تنها منبعی در سازمان است که در اثر استفاده، نه تنها از ارزش آن کاسته نشده، بلکه بر ارزش آن نیز افزوده می شود.   [۲](گلاسر ۱۹۹۸) [۸]

این دانش در رویه ها، دستورالعمل ها، دیدگاه ها، اقدامات و تصمیمات سازمانی مستقر و مستتر است و زمانی اهمیت بیشتر می یابد که به محصولات و خدمات ارزشمندی تبدیل شود.

مدیریت استراتژیک دانش به پروسه‌ها و زیرساخت‌هایی می‌پردازد که بنگاه برای کسب، ایجاد و درمیان گذاشتن دانش در جهت تنظیم استراتژی و اتخاذ تصمیمات تجاری از آنها استفاده می‌کند. استراتژی دانش یک بنگاه به بررسی رویکرد کلی یک سازمان که مایل به همسو کردن منابع دانش و توانایی‌های خود با نیازمندی‌ها در استراتژی خود است، می‌پردازد. بنابراین فاصله دانشی موجود بین آنچه یک بنگاه باید برای اجرای استراتژی خود بداند و آنچه که می‌داند، کاهش می‌یابد.

درک بهتر مفهوم و کاربردهای استراتژی‌های دانش می‌تواند از طریق بررسی مهم‌ترین دستاوردهای آن حاصل شود. یک عامل الزامی این است که بنگاه‌های دارای توازن باید بتوانند مفهوم اکتشاف و بهره‌برداری از دانش را درک کنند.سیستم های مدیریت دانش، درچنین فضایی و با هدف تأثیر گذاری بر شناسایی، خلق، ذخیره سازی، بازیابی، تسهیم و به کارگیری دانش مورد نیاز در سازمان به وجود آمدند.

مدیریت دانش به سازمان ها کمک می کند تا مأموریت خود را به خوبی انجام داده و به چشم انداز و اهداف خود دست پیدا کنند. در این راستا مفهوم استراتژی با هدف تبیین این موضوع که خلاهای دانشی سازمان کدامند و کدام دانش و چرا برای سازمان راهبردی و مورد نیاز می باشد، در ادبیات مدیریت دانش ظهور یافته است.

پیش از استقرار سیستم های مدیریت دانش، ابتدا باید استراتژی دانش سازمان تدوین گردد تا بر اساس آن، سازمان در فراگرد مدیریت دانش بداند که با چه استراتژی مشخصی باید این کار را انجام بدهد.

استراتژی دانش سازمان بیان می کند که این صنعت برای انجام مأموریت ها و اجرای استراتژی های خود چه دانشی را، با چه عمقی، از چه منبعی و از چه طریقی بایستی کسب نماید. از همین رو در این پژوهش تلاش شده است تا ضمن مروری بر ادبیات نظری موضوع استراتژی دانش، ضرورت های تدوین استراتژی دانش، کارکردها و پویایی های آن بررسی و تبیین شوند.

در مطالعات مدیریت دانش، مفهوم استراتژی دانش مفهومی جدید و ابداعی می باشد که اغلب در پروژه های داخل کشور چندان مورد توجه قرار نگرفته است. از همین رو تحقیق حاضر با هدف بررسی مطالعات انجام شده در زمینه تدوین استراتژی دانش و ارائه مدل مناسب جهت تدوین استراتژی دانش در شرکت سبلان  تهویه انجام میشود. از همین رو تحقیق حاضر با هدف بررسی مطالعات انجام شده در زمینه تدوین استراتژی دانش و ارائه مدل مناسب جهت تدوین استراتژی دانش در شرکت سبلان تهویه انجام میشود. شرکت سبلان  تهویه(سهامی خاص) در سال ۱۳۷۱ با هدف ارتقای سطح دانش و فن کشور و انجام پروژه های تاسیسات حرارتی و برودتی و ساختمانی تاسیس شد و پس از انجام چندین پروژه ساختمانی، نیروگاهی، خودرو سازی و … از سال ۱۳۷۵ رسما در جهت تولید سیستم های تهویه مطبوع و سردخانه (چیلر پکیج یونیت آبی و هوایی، هواساز، ایرواشر، برج خنک کننده، کندانسور آبی و هوایی، یونیت هیتر، فن کوئل سقفی و زمینی، داکتد فن کوئل و کوئل آب گرم و بخار و سردخانه) گام برداشت.

هدف مدیران و مهندسان شرکت سبلان تهویه بهبود مستمر کیفیت محصولات و رسیدن به قله های رفیع موفقیت همراه با شعار مشتری مداری و ارتقاء سطح دانش و توجه به صادرات است.

امروزه، ارزش واقعی سازمان، بیش از ارزش فیزیکی و دارایی ها یا ارزش خالص آن است.دانش سازمان برای دارایی های سازمان، ارزش افزوده ایجاد میکند.دانش نه تنها در چگونگی ایجاد کالا و خدمات، بلکه در اینکه چه چیزی میتواند تولید شود یا حتی اینکه توان بالقوه لازم برای تولید چه چیزی وجود دارد، نقش قابل توجهی دارد.

با توجه به تغییرات تکنولوژیکی که در حال حاضر شتاب زیادی به خود گرفته است و پیچیده شدن تصمیمات سازمانی،  لزوم بکارگیری برنامه‌ای جامع برای مواجهه با اینگونه مسائل بیشتر از گذشته ملموس می‌شود. این برنامه چیزی جز برنامه استراتژیک نیست.

 

در این زمینه اولین مشکلات عبارتست از موانع ایجاد و توسعه روند مدیریت استراتژیک دانش در سازمان‌ها که این فرایند را از بنیان و پای بست با مشکل مواجه می‌سازند. دلایل گوناگونی وجود دارند که برخی از سازمان‌ها تمایل چندانی به ایجاد و توسعه روندهای مدیریت استراتژیک دانش از خود نشان ندهند که مهمترین آنها عبارتند از:

 

• عدم آگاهی مدیریت سطح بالا نسبت به وضعیت واقعی سازمان
• خودفریبی مدیران سطح بالا به طور جمعی درباره موقعیت سازمان
• توجه مدیران به حفظ وضع موجود
• درهم آمیختگی دشواری‌های مشترک مدیریت سطح بالا و دشواری‌های عملکرد روزانه
• اشتباه تلقی کردن هر گونه تغییر در رابطه با هر چه در گذشته در سازمان انجام گرفته است.

در این پژوهش سعی شده، تا با بررسی تحقیقات اخیر و مرتبط ساختن نظریات پیرامون مدیریت دانش، مدل استراتژیک مدیریت دانش سازمان را ارائه نموده و اقدام به ارائه مدلی جهت تدوین استراتژی مدیریت دانش نماید. استراتژی دانش سازمان بیان می کند که این صنعت برای انجام مأموریت ها و اجرای استراتژی های خود چه دانشی را، با چه عمقی، از چه منبعی و از چه طریقی بایستی کسب نماید.

[۱] Knowledge management

[۲] Internal factor evaluation (EFE) Matrix

[۳] External factor evaluation (IFE) Matrix

[۴] Strenght/weakness/opportunity/threat (SWOT) Matrix

[۵] Balance score card

[۶] toffler

[۷] Piter drucker

[۸] Glazor