Article I.           مقدمه

از میان عوامل تولید، بی شک نیروی انسانی که اساسی‌ترین عامل است، نقش کلیدی در ارائه خدمات دارد و مهم‌ترین سرمایه یک سازمان به شمار می‌آید. در شرایطی که سازمانها تحت تاثیر شدید رقابت‌‌های اقتصادی هستند و مسئولیت‌‌های اقتصادی، اجتماعی و زیست محیطی خود را شناسایی و درک می‌کنند، ضرورت توجه به توانمندسازی منابع انسانی و سرآمدی سازمانی از اهمیت ویژه‌ای برخوردار گردیده است. در چنین شرایطی مدیران فرصت چندانی برای کنترل کارکنان در اختیار ندارند و باید بیشترین وقت و نیروی خود را صرف شناسایی محیط خارجی و داخلی سازمان کنند و سایر وظایف روزمره را بعهده کارکنان بگذارند. تغییر و تحولات عصر حاضر، شیوه‌‌های گذشته مدیریت منابع انسانی را به چالش کشانده و زمینه نگرش‌‌های نوین را به منابع انسانی ایجاد نموده است. این تحولات منجر به توجه بیشتر به استفاده بهینه از منابع انسانی شده است. توانمندسازی مفهومی اثبات شده است که به منظور بهبود روش استفاده سازمان از افراد خود به کار می‌رود.

در حال حاضر سازمانها دریافته‌اند که هیچ چیز به اندازه دانش نمی‌تواند آنها را در دنیای رقابتی مطلوب قرار دهد، لذا بیش از هر چیز کارکنان سازمان به عنوان صاحبان دانایی و مهمترین سرمایه سازمان مورد توجه قرار گرفته‌اند (صیف و کرمی، ۱۳۸۳).

کارکنان زمانی می‌توانند بخوبی از عهده‌ی وظایف محوله برآیند که از مهارت، دانش و توانایی لازم برخوردار بوده و اهداف سازمان را بخوبی بشناسند. ابزاری که می‌تواند در این زمینه به کمک مدیران بشتابد، فرایند توانمندسازی است. سبک مدیریت بر کارکنان توانمند با سایر کارکنان متفاوت بوده و در قالب هدایت و مربیگری است (آقایار، ۱۳۸۲، ص ۲۸). توانمندسازی منابع انسانی ابزاری ست بسیار کارآمد بر پایه نگرش تحول‌ساز در مدیریت، به گونه‌ای که با بکارگیری آن، سازمان‌ها می‌توانند گام‌‌های بسیار بلند و سریعی در مسیر توسعه و رشد بردارند. در این روش مدیران با اعمال تدابیر ویژه، امکاناتی را فراهم می‌آورند تا همه کارکنان در تمام سطوح بتوانند با بهره گرفتن از فکر و تجربه بسیار ارزشمند خود به گونه‌ای سازمان یافته عمل کنند. (ضیاء کاشانی، ۱۳۸۸). وظیفه رهبران سازمان، فراهم ساختن تسهیلاتی به منظور پیاده‌سازی راهبرد (استراتژی) توانمندسازی است.

در این فصل به معرفی تعاریف و تاریخچه‌ای از توانمندسازی و همچنین مباحث مرتبط با آن می‌پردازیم و همچنین اثرات آن بر عملکرد بانک را به صورت جزء به جزء تشریح نموده و سابقه تحقیقات مشابهی که در زمینه موضوع تحقیق صورت گرفته را بررسی می‌نماییم.

Section 1.01    ۲-۱-۲- توانمندسازی چیست؟

واژه توانمندسازی در فرهنگ فشرده آکسفورد ‟قدرتمند شدن‟، ‟مجوز دادن‟، ‟ارائه قدرت‟ و ‟توانا شدن‟ معنی شده است و در فرهنگ لغات وبستر توانمندسازی˝ به سه جزء تقسیم شده است که در اول اسم به معنی قرار دادن در داخل، عازم کاری شدن و توان به افراد اجازه می‌دهد که دیگران را قانع کنند تا فعالیت‌ها و یا موارد بحث را طبق انتظار تغییر دهند و به دارنده قدرت فرصت می‌دهد تا دیگران را قبل از درگیر شدن به عواقب یا جریان عمل آگاه کرده یا بازدارد و موقعیت یا وضعیت ناشی از یک عمل خاصی مثل شروع کردن، تکامل دادن، گسترش دادن و توانمند کردن است (رسینت، ۱۹۹۲، ۱۹۷).

توانمندسازی در معنای خاص، قدرت بخشیدن و دادن آزادی عمل به افراد برای اداره خود و در مفهوم سازمانی به معنای تغییر در فرهنگ و شهامت در ایجاد و هدایت یک محیط سازمانی است. به بیان دیگر توانمندسازی عبارت است از طراحی و ساخت سازمان به نحوی که افراد ضمن کنترل خود، آمادگی قبول مسئولیت‌‌های بیشتری را نیز داشته باشند. توانمندسازی در کارکنان باهوش، دلگرم، درستکار و مطمئن شرایطی فراهم می‌آورد که در لوای آن زندگی کاری خود را کنترل و به رشد کافی برای پذیرش مسئولیت‌‌های بیشتر در آینده دست خواهند یافت‌(ابطحی و عابسی، ۱۳۸۶، ۲-۱).

قدیمی‌ترین تعریف (۱۷۸۸): تفویض اختیار در نقش سازمانی که بایستی به فرد اعطا شود.

بلانچارد (۱۹۸۵): آزاد کردن قدرت افراد که به واسطه دانش و انگیزه خود صاحب آن قدرت هستند.

وتن و کمرون (۲۰۰۲): قدرت بخشیدن و کمک به افراد است تا احساس اعتماد به نفس خود را بهبود بخشند.

واگنر و هولینگ (۱۹۹۵): واگذاری اختیار به غیرمدیران برای اتخاذ تصمیمات مهم سازمانی

رابینز و کولتر (۱۹۹۶): واگذاری اختیار به کارکنان

بورن و مولمن (۱۹۹۶): توسعه و غنی‌سازی مشاغل کارکنان در سازمان

اسکات و ژافه (۱۹۹۶): توانمندسازی چیزی بیش از یک حالت ذهنی است، توانمندسازی نمی‌تواند وجود داشته باشد مگر اینکه طرز تلقی فردی، رفتار گروهی و ارزشهای سازمانی از آن حمایت کنند اگر فقط یکی از این سه سطح تغییر کند فرایند توانمندسازی با شکست مواجه خواهد شد.

کریتنر (۱۹۹۶): توانمندسازی زمانی اتفاق می‌افتد که کارکنان به اندازه کافی آموزش دیده باشند، تمام اطلاعات مربوط به کار فراهم باشد، ابزار ممکن در دسترس باشد، افراد کاملاً درگیر کار باشند و در تصمیم‌گیری شرکت کنند و در نهایت برای نتایج مطلوب پاداش مناسبی داده شود.

فوکس (۱۹۹۸): توانمندسازی کارکنان یک فرایند است و از طریق آن یک فرهنگ توانمندسازی توسعه می‌یابد که در آن آرمانها، اهداف، مرزهای تصمیم‌گیری و نتایج تاثیرات و تلاشهای آنان در کل سازمان به اشتراک گذاشته می‌شود.

ایتژاکی و یورک(۲۰۰۰): اصطلاحی است که بر اساس آن آزادی عمل و مسئولیت تصمیم‌گیری کارکنان بیشتر می‌شود.

پیترز (۲۰۰۲): همان مدیریت مشارکتی است یعنی مشارکت کارکنان در تصمیم گیریها و حداکثر ساختن درگیری آنها در سازمان

توانمندسازی، در واقع فرایند مستمر و دائمی است و در محیط پویا در سطوح متفاوت مورد تجزیه و تحلیل قرار می‌گیرد. توانمندسازی به موضوعات انگیزشی یا روانشناسی، تغییرات ساختاری، عناصر فرهنگی، تاریخی و ارزشها و نگرشهای بافت سازمانی اشاره دارد. توانمندسازی دارای معنای عام و خاص و تعبیرهای بسیاری است. این گوناگونی تعریفها و رویکرد، انسجام و یکپارچگی را از این مفهوم با مشکل روبه رو ساخته است به گونه‌ای که در تعریف‌هایی از توانمندسازی عواملی چون: انگیزش درونی، ادراک و تعهد، ساختار شغل، انتقال قدرت، با اختیار و تسهیم منابع و اطلاعات به کار رفته است (رابینز، ۲۰۰۲).

هیل و هاک (۲۰۰۴): آموختن چیزهایی به دیگران که می‌توانند انجام دهند تا کمتر به شما تکیه کنند.

توانمندسازی، یعنی اینکه کارکنان بتوانند به خوبی وظایفشان را درک کنند، پیش از آنکه به آنان بگویید چه کار کنند (قاسمی، ۱۳۸۲).

توانا‌سازی یعنی فرایندی که از راه آن مدیران به کارکنان اجازه می‌دهند تا قدرت به دست آورند و در داخل سازمان نفوذ یابند. برای غلبه بر پیچیدگی و شتاب چالشهایی که در محیط امروزی با آن روبه رو می‌شویم، موفقیت یک سازمان وابسته به این است که تا چه اندازه می‌توان تمام کارکنان را صاحب قدرت کرد (ایران نژاد پاریزی، ۱۳۸۱; ۴۵۹).

در فرایند توانمندسازی سعی بر آن است تا محیطی ایجاد شود که تک تک افراد برای قبول مسئولیت در زمینه رشد و توسعه، توانایی، اعتماد به نفس، تعهد و آزادی عمل داشته باشند. باید توجه داشت توانمندی چیزی نیست که مدیران و رهبران به افراد اعطاء کنند، بلکه ایجاد شرایطی است که در آن افراد به قله توانایی‌‌های بالقوه خود صعود کرده و به نافع‌ترین وجه ممکن تصمیم‌گیری و اقدام نمایند (لامعی، ۱۳۸۲، ۷).

به عبارتی دیگر توانمندسازی رشد، ترغیب خطرپذیری، خلاقیت و نوآوری و قادر ساختن افراد به حل مشکل، افزایش مسئولیت و از بین بردن ترس است. به طور خلاصه توانمندسازی، خاتمه دادن به هر چیزی است که موجب توقف رشد، آزادی عمل، اعتماد به نفس، مشارکت و همکاری افراد می‌شود (عقلمند و اکبری، ۱۳۸۴).

توانمندسازی به عنوان مفهوم تسهیم قدرت

برخی بر این باورند که توانمندسازی، دادن قدرت به کارکنان است. برخی دیگر این مفهوم را رد می‌کنند و معتقدند با توجه به اینکه کارکنان، سرمایه‌ای از دانش و انگیزه هستند، بنابراین به خودی خود قدرت اجرای کار به نحو عالی را دارا هستند و بر این اساس توانمندسازی را فراهم کردن زمینه در جهت آزاد کردن این قدرت بالقوه تعریف می‌کنند (بلانچارد، کارلوس، راندولف، ترجمه ایران نژاد، ۱۳۷۸;۶۹).

بسیاری از نظریه پردازان مفهوم توانمندسازی را هم معنی با مشارکت کارکنان در محل کار مدنظر قرار داده‌اند. مشارکت کارکنان فرایندی است که بدین وسیله قدرت در میان افراد تسهیم می‌گردد. این نظریه پردازان بحث می‌کنند که توانمندسازی ممکن است به عنوان اعطای قدرت سازمانی بیشتر به کارکنان و تفویض اختیار تعریف شود. متاسفانه تعریف توانمندسازی بر اساس این روش، محدودیت‌هایی دارد که شامل موارد زیر است:

قدرت در سیستم سازمانی با مقدار ثابت بوده لذا بازی بده و بستان حاکم است.

سهم قدرت توسط مدیران برای ایجاد توانمندسازی کافی است.

۲-۱-۲-۲- توانمندسازی به عنوان مفهوم انگیزشی و شناختی

در این رویکرد توانمندسازی به عنوان سازه انگیزشی تعریف می‌شود که بر ادراکهای کارکنان نسبت به محیط کاری شان مبتنی است. اسکات و ژافه (۱۹۹۱)، در مورد این که چرا کارکنان را توانمند سازیم، می‌نویسند: سازمان، هم از درون و هم از بیرون مورد هجوم قرار می‌گیرد. از جنبه بیرونی، رقابت شدید در سطح جهانی، تغییرات سریع باورنکردنی، تقاضای جدید برای کیفیت و خدمات و محدودیت منابع، پاسخگویی سریع را از سازمان‌ها می‌طلبد. از جنبه درونی، کارکنان احساس می‌کنند که با آنان صادقانه برخورد نمی‌شود و مایوس و سرخورده می‌شوند. سازمان نیز پیوسته توقع بیشتری دارد و مرتباً قواعد بازی را تغییر می‌دهد. در عین حال، کارکنان خواهان کار بامعنی هستند، صراحت و صداقت بیشتری را خواستارند و خودیابی و خودشکوفایی بیشتری از کارشان طلب می‌کنند. مدیران باید در مقابل این فشارها، گروهی را به کار گیرد تا سازمان بتواند وظایفش را انجام دهد. محیط کار امروزی به کارکنانی نیاز دارد که بتوانند تصمیم بگیرند، راه حل‌‌های تازه‌ای برای مسائل پیدا کنند، خلاقیت داشته باشند و در مقابل کار خود پاسخگو باشند‌(اسکات و ژافه، ۲۰: ۱۳۷۵-۱۹).

بطور خلاصه، متون نوشتاری سه نوع مفهوم‌سازی از توانمندسازی نیروی انسانی را نشان می‌دهد که عبارتند از:

۱-توانمند‌سازی به عنوان تفویض اختیار و قدرت تصمیم‌گیری به زیردستان مترادف است.

۲-توانمندسازی یک عامل انگیزشی است که از طریق احساس خودکارآمدی افراد افزایش می‌یابد.

۳-توانمندسازی نیروی انسانی مفهومی روان شناختی است. توماس و ولتهاوس (۱۹۹۰) برای اولین بار مفهوم توانمندسازی روانشناختی را در ادبیات مدیریت وارد کردند و معتقدند که توانمندسازی روانشناختی به عنوان فرایند افزایش انگیزش درونی تعریف شده است که دارای ۴ بعد احساس شایستگی (خودکارامدی)، احساس خودمختاری(داشتن حق انتخاب)، احساس موثر بودن(اثرگذاری) و احساس معنی‌دار بودن(ارزشمندی) می‌باشد (عبدالهی، ۱۳۸۳).

توانمندسازی در حقیقت واگذاری اختیارات رسمی و قدرت قانونی به کارکنان است (۱۲;۱۹۹۸Argyris,). توانمندسازی عبارت است از فراهم کردن آزادی بیشتر، استقلال کاری، مسئولیت‌پذیری برای تصمیم‌گیری و خودکنترلی در انجام کارها برای کارکنان یک سازمان. پس توانمندسازی تنها دادن اختیار به کارکنان نیست. توانمندسازی موجب می‌شود کارکنان با فراگیری دانش، مهارت و انگیزه بتوانند عملکردشان را بهبود بخشند. توانمندسازی یک فرایند ارزشی است که از مدیریت عالی تا پایین‌ترین رده‌ی سازمان را در بر می‌گیرد.

توانمندسازی منابع انسانی یعنی ارتقای قابلیت‌‌های نظری و عملی کارکنان برای دستیابی به مسئولیت‌پذیری سازمانی و همچنین حفظ بقا و تولید ارزش افزوده در سازمان است. توانمندسازی سازمانی فرایند نیل به بهبود مستمر عملکرد سازمانی است که از راه توسعه و گسترش نفوذ افراد و تیم‌‌های شایسته و با صلاحیت در بیشتر جنبه‌ها و و ظایفشان محقق می‌شود که این به نوبه خود در عملکردشان و عملکرد کل سازمان اثر می‌گذارد. در این فرایند، مدیران با اعمال تدابیر خاص، امکاناتی را فراهم می‌آورند تا کلیه کارکنان در تمام سطوح بتوانند با بهره گرفتن از فکر و تجربیات بسیار ارزشمند خود به گونه‌ای سازمان یافته در جهت تحقق اهداف مجموعه کاری خود عمل کنند.

Article I.           توانمندسازی در سازمانهای قدیمی و جدید

در سازمان‌‌های بزرگ که به سازمان‌‌های دیوان سالار معروف هستند، کارکنان به ندرت توانمند هستند، احساس بازداری دارند و میل و رغبت خود را برای انجام کار خوب از دست داده‌اند. سلسله مراتب بر این گونه سازمان‌ها حاکم است، رویه‌ها و قوانین از پیش تنظیم شده‌اند، تنها از قدرت یدی کارکنان و نه از مغز آنان استفاده می‌کنند، قدرت در رده‌‌های بالای سازمان متمرکز شده و رده‌‌های پایین سازمان ناتوان هستند.

در این خصوص دراکر (۱۹۹۸)، معتقد است سازمان‌‌های سنتی به صورت یکنواخت، کنترل شده و ماشینی عمل می‌کنند، مدیران در این سازمان‌ها کنترل بیشتری بر کارکنان اعمال می‌کنند، دستورهای لازم را صادر می‌نمایند و تعیین کننده نحوه انجام وظایف می‌باشند. در چنین شرایطی می‌توان از کارکنان انتظار داشت که از قوانین و مقررات پیروی کنند و رفتارهای استاندارد شده‌ای داشته باشند. هر فرد وظیفه‌ای معین داشته و در مقابل آن مسئول باشد. اما در محیط‌‌های شغلی جدید، کارکنان باید انعطاف‌پذیر، خودفرمان، کارآفرین، مسئولیت پذیرتر، خلاق و با آزادی عمل باشند. در ساختارهای سازمانی و سبک مدیریت، باید تغییرات اساسی رخ دهد، به طوری که همه کارکنان در فرایند تصمیم‌گیری مشارکت داده شوند، گروه‌‌های کاری تشکیل شود، قدرت و اختیار بیشتری به زیردستان تفویض گردد و ساختار سازمانی شبکه‌ای، جانشین ساختار سلسله مراتبی گردد. تحت چنین شرایطی سازمان‌ها باید زنده‌تر، پویاتر و انعطاف پذیرتر باشند و مدیران به علایق و آراء کارکنان توجه بیشتر داشته باشند.

دراکر با مقایسه کارکنان در دو قرن اخیر معتقد است، قرن بیستم عصر بهره‌وری نیروی انسانی کاربر بود ولی این قرن، عصر کارهای دانش بر است. به طوری که در قرن گذشته با ارزش‌ترین دارایی یک سازمان، ابزار تولید بود ولی اکنون سرمایه اصلی سازمان، کارکنان (دانشگران) هستند. بنابراین، این سازمان‌ها به دنبال تغییرات سریع، ناگزیر به بازاندیشی روش‌ها، الگوها و افکار خود در مورد نیروی انسانی شاغل خود هستند.

با در نظر گرفتن تعامل بین ویژگی‌‌های کارکنان و ضرورت‌‌های محیطی، سازمان‌ها مجبورند که از وضعیت فعلی کاملاً دور شوند و به وضعیت جدید روی آورند.

در تفاوت بین سازمان سنتی و جدید بایستی اذعان نمود که سازمان سنتی، فقط به افرادی نیاز دارد که کار معینی انجام دهند و سوال نکنند. معمولاً کارکنان این طرز فکر را دارند که کاری می‌کنم که وظیفه من است، اما محیط‌‌های جدید کاری، به کارکنانی نیاز دارند که بتوانند تصمیم بگیرند، راه حل‌‌های تازه برای مسائل ارائه دهند، خلاقیت داشته باشند، در قبال نتایج کار مسئول باشند، خود را مالک سازمان بدانند و این طرز تلقی را داشته باشند که کار من خود من است˝.

Section 1.01    ۲-۱-۵- دلایل توانمندسازی

توانمندسازی، یک حرکت دائمی است و اهمیت آن همواره رو به افزایش است. توانمندسازی اساس توسعه در کسب و کار امروز است و با تغییرات اجتماعی، دستاوردهای فناورانه و تقاضاهای محیط رقابتی در حال پیشرفت همگام است (ابطحی و عابسی، ص ۳۷). محرک‌‌های محیطی متعددی وجود دارند که سازمان‌ها را به توانمندسازی کارکنانشان ترغیب می‌کنند. در این میان، مهمترین آنها عبارتند از:

Section 1.02    ۱-افزایش رقابت

فشارهایی که رقابت جهانی بر شرکتها وارد و آنها را وادار به تغییر و دگرگونی می‌کند، به این معناست که آنچه در گذشته به نظر خارق‌العاده و برجسته بوده چه بسا امسال عادی جلوه می‌کند. مانع پیوسته بالاتر می‌رود، اگر شرکت نتواند از روی این مانع عبور کند، رقیبی دیگر جای آن را خواهد گرفت (کن بلانچارد، ۱۳۷۹).

Section 1.03    ۲-اثرات فناوری بر محیط کار

رشد سریع فناوری، تمامی جوانب سازمانها را تحت تاثیر خود قرار داده است. تغییر فناوری باعث شده که ماهیت کار تغییر کند. این پیشرفت باعث شده است رایانه‌ها جایگزین مشاغل عادی و معمول گردند و افراد باید با این مشاغل پیش پا افتاده خداحافظی کنند و در پی کارهایی برآیند که فناوری نوین آنها را به مبارزه می‌طلبد (چالش انگیز هستند). بنابراین، مشاغلی که باقی مانده‌اند، نیازمند کارکنان توانمندی هستند که از مهارتهای لازم برای رویارویی با این تغییرات برخوردار باشند (ابطحی و عابسی، ۱۳۸۶، ۳۸).

Section 1.04    ۳-نیاز به کارکنان با مهارت بالا

امروزه سازمانها به افرادی نیازمندند که مشکل گشا و مبتکر باشند و با بکارگیری توانایی‌‌های خود بتوانند موجبات بقای سازمان در محیط رقابتی را فراهم آورند. اخیراً برای سازمانها روشن شده که اطمینان امروز و موفقیت فردایشان بیشتر به استعداد و ادراک افرادشان وابسته است و کارکنان در حقیقت مرکز عقلانیت هر سازمان می‌باشند. چارلز هندی در کتاب معروف خود به نام The Empty Raincoat˝ بر این نکته تاکید می‌کند که ذکاوت تمرکز یافته، دانش فنی و توانایی بدست آوردن و بکار گرفتن دانش، منبع جدیدی از ثروت است و هدف توانمندسازی این است که مغزهای افراد را نیز مانند بازوان آنان به کار اندازد (هندی، ۱۳۷۶).

اهداف توانمندسازی کارکنان

هدف توانمندسازی، شرکت دادن افراد بیشتر در فرایندهای تصمیم‌گیری سازمان نیست بلکه هدف بکار گرفتن افکار کارکنان به منظور یافتن شیوه‌‌های بهتر و اتخاذ بهترین تصمیمات ممکن می‌باشد. به عبارت دیگر هدف این است که ذی صلاح‌ترین کارکنان، بیشترین نفوذ را در مناسب‌ترین شیوه‌ها اعمال کنند. مفهوم صلاحیت و نفوذ دربرگیرنده سه عنصر گروهی می‌باشد:

• متعهد بودن
• لایق بودن
• پایبند بودن به اصول اخلاقی

حال هدف عمده جابجایی قدرت در فرایند توانمندسازی کارکنان، افزایش بهره‌وری و قدرت رقابت در سازمان‌‌های با بازده پایین می‌باشد. در مسیر توانمندسازی کارکنان، در نظر است هر گامی که برداشته می‌شود تکامل و قدرت کارکنانی که در گذشته قدرت قانونی آنان هیچ یا اندک بوده است، افزایش یابد.

به طور خلاصه اهداف توانمندسازی کارکنان را می‌توان در موارد ذیل ذکر کرد:

• آشنا نمودن کارکنان جدید با اهداف سازمان
• ارتقای کارکنان از طریق ایجاد دانش و توانایی
• استقرار عدالت در سازمان
• ایجاد تعهد و اشتیاق در کارکنان
• استفاده از ظرفیت‌‌های بالقوه کارکنان

اطمینان دادن به کارکنان که در چارچوب رسالت، چشم انداز و استراتژی سازمان به موفقیت می‌رسند.

• • هماهنگی با تغییرات و پیشرفت‌‌های علمی و تکنولوژی در جهان
  • هماهنگی با تحولات سیاسی و اقتصادی جامعه

• هماهنگی با نیازهای جدید جامعه و ارباب رجوع
• کسب مهارت‌‌های ادراکی، فنی و روابط انسانی
• کسب نگرش درست و آمادگی برای ایجاد تغییر در سازمان
• تامین نیروی انسانی جدید به منظور جایگزینی
• فراهم آوردن زمینه‌‌های ترفیعات
• رشد کمی و کیفی تولید
• اثربخشی و کارایی نیروی انسانی
• پرهیز از ضایعات (مصلحی و همکاران، ۱۳۹۱)

۲-۱-۷- انواع توانمندسازی

دو نوع توانمندسازی فردی و عالی مطرح است. توانمندسازی فردی مخصوص کارکنان و توانمندسازی عالی ویژه مدیران است.

۱- توانمندسازی فردی

در این حالت، کارکنان با دریافت مهارت‌ها قادرند بدون نیاز به حضور مستقیم سرپرست، فعالیت کنند. در این مرحله، قدرت تجزیه و تحلیل کارکنان رشد می‌یابد و می‌توانند برای پرسشها و مشکلات خود پاسخ و راه حل مناسب پیدا کنند. همچنین شخص قادر است در شرایط جدید رفتارش را تنظیم کرده، در مقابل عملکرد و تصمیم‌هایش مسئول و پاسخگو باشد.

۲- توانمندسازی عالی (سازمانی)

این سطح ویژه مدیران است، آنان می‌توانند برنامه‌‌های کلی سازمان را تدوین کنند. تصمیم می‌گیرند چه کارهایی توسط چه کسانی و چطور انجام گیرد. مدیران به وظایفشان آگاه بوده، همچنان هدایت کارکنان را بر عهده دارند. در این مرحله، مهارت‌‌های رهبری را می‌توان به کارکنانی که توانمندسازی مرحله فردی را با موفقیت گذرانده‌اند، آموزش داد.

Section 1.01    توانمندسازی کارکنان

اصول توانمندسازی، از دیدگاه کارشناسان به این ترتیب می‌باشد:

۱) برای اجرای توانمندسازی هیچ فرمول جادوئی یا دستورالعمل استاندارد وجود ندارد.

۲) توانمندسازی، وسیله‌ای برای رسیدن به هدف است نه اینکه خود هدف باشد. به کارکنان کمک می‌کند بتوانند کار را به طور مطلوب انجام دهد.

۳) توانمندسازی را باید مدیریت کرد، انجام داد و مطمئن بود که در حال اجراست.

۴) توانمندسازی وقتی خوب عمل می‌کند که مبتنی بر ارزش‌ها باشد.

۵) اعتماد و تعهد، دو نکته کلیدی محسوب می‌شود. با اهمیت به کارکنان می‌توان بر مشارکت، وفاداری و تلاش‌‌های آنان افزود.

۶) لازم است مدیران و سرپرستان، همانند کارکنان توانمند شوند.

۷) با تعریف مرزهای کاری می‌توان حدود اختیارات کارکنان را روشن کرد، با حذف موانع، این شرایط فراهم می‌شود.

۸) ارتباطات و اطلاعات دو ویژگی حیاتی برای توانمندسازی هستند.

۹) آموزش توانمندسازی، فراتر از اقدامات اصلاحی است.

۱۰) پیگیری و روانسازی، بیش از کنترل و نظارت موثر است.

۱۱) قدردانی از افراد برای موفقیت‌‌های آنی لازم است.

۱۲) اختصاص وقت کافی و صبورانه برای توانمندسازی. چون فرایند دشواری است و به سادگی نمی‌توان باورها، خط مشی‌ها، روش‌‌های کاری، ساختار سازمانی و رفتارها را تغییر داد (مصلحی و همکاران، ۱۳۹۱)

Section 1.02    ۲-۱-۹- ابزارهای توانمندسازی

به منظور توانمندسازی کارکنان سازمان‌‌های کسب و کار به بسترسازی اولیه و مناسب در محیط سازمان نیاز است. در سازمان‌هایی که در آن فاکتورهای تاثیرگذار در توانمندسازی به طور کامل و درست اجرا می‌شود، می‌توان اطمینان داشت که بهترین استفاده از منابع انسانی صورت می‌گیرد و در نتیجه سازمان به سوی سرآمدی حرکت می‌کند. ولی برای اجرای توانمندسازی از چه فنون و ابزاری می‌توان استفاده کرد؟ از سوی صاحبنظران و کارشناسان منابع انسانی ابزارهای مختلفی برای توانمندسازی افراد پیشنهاد شده است که در اینجا به اهم آنها اشاره می‌گردد:

(a)     ۱)رهبری منابع انسانی

رهبری سازمان باید اطمینان حاصل کند که ارزش‌ها و سیستم‌‌های لازم را برای توانمندسازی موفق و پایدار منابع انسانی، مدنظر قرار داده است. زمانی که تغییر و بهبود در سازمان مورد نیاز است، مدیریت ارشد سازمان باید شخصاً از منابع در دسترس برای کمک به توانمندسازی، ترغیب و مشارکت منابع انسانی استفاده کند. رهبران سازمان باید از راه اقدام‌ها و رفتارهای خود از فرایندهای توانمندسازی منابع انسانی حمایت کرده و آن را تسریع و تسهیل کند .‌ساز و کارهای عملیاتی مدیریت منابع انسانی در این زمینه به شرح زیر است:

• به وجود آوردن جو یادگیری
• ایجاد خوداثربخشی در سرمایه‌‌های انسانی
• رهبری خلاق سرمایه‌‌های انسانی
• بوجود آوردن شرایط و بسترهای مناسب توانمندسازی
• اعتمادسازی
• ایجاد خودباوردی در کارکنان
• تفویض اختیار به کارکنان

Section 1.03    ۲) خط مشی و استراتژی (راهبرد)

سازمانهای موفق، خط مشی و راهبرد خود را براساس تمرکز بر طرف‌‌های ذینفع و مبتنی بر توانمندی منابع انسانی خود اجرا می‌کنند و فرایندهای توانمندسازی منابع انسانی خود را برای اجرای خط مشی و راهبرد سازمان، بهبود داده و مدیریت می‌کنند.

Section 1.04    ۳) فرایندهای توانمندسازی

مدیریت منابع انسانی سازمان، منابع انسانی را در سطح فردی، تیمی و سازمانی برای دستیابی به هدف‌‌های راهبردی سازمان مدیریت می‌کند و فرایندهای مرتبط با توانمندسازی منابع انسانی را به نحوی طراحی، مدیریت و بهبود می‌بخشد که رضایت کامل ذینفعان را در پی داشته و ارزش افزوده برای آنان ایجاد کند. ابزارهای فرایند توان افزایی کارکنان عبارتند از:

لایه برداری مدیریتی[۱]، لایه‌‌های مدیریت میانی موجود میان کارگران خط اول و مدیریت عالی – یعنی سرپرستان، بازرسان و کمک سرپرستان- را حذف می‌کند. این کار در عمل، گستره حوزه کنترلی مدیران ارشد را افزایش می‌دهد.

تمرکز زدایی سازمانی، کنترل را از مدیران سطوح بالای سازمانها به واحدهای خط اول منتقل می‌کند. این کار به معنای مدیریت مبتنی بر جایگاه[۲] در درون یک سازمان است. به عنوان نمونه‌ای عالی از استفاده از این ابزار، می‌توانیم از فرماندهی جنگ‌‌های هوایی، یعنی سازمانی با بیش از ۳۰۰ اسکادران مستقل، نام ببریم.

درهم شکستن بخش‌‌های عملیاتی[۳]، که می‌تواند واحدهای بوروکراتیک و فرایندهای کاری مبتنی بر تخصص عملیاتی را حذف کند و وظایف یاد شده را به گروه‌‌های کاری خط اول، که برای ارائه خدمت به مشتریان خود پاسخگو هستند، منتقل کند.

وجود گروه‌‌های کاری، که شامل گروه‌هایی از کارکنان است که به منظور کسب هدف‌‌های عملکردی مشترک با یکدیگر همکاری می‌کنند.

وجود گروه‌‌های کاری خودگردان[۴]، به گروه‌‌های کاریی گفته می‌شود که خود نظارت بر کار خود را بر عهده دارند.

وجود همکاری میان مدیریت-کارگران[۵]، که به شکل موافقت نامه‌‌های بسته شده میان مدیران و اتحادیه‌‌های کارگری، به منظور همکاری در بهبود عملکرد سازمانی و شرایط کار تحقق می‌یابد. این دو گروه از راه این موافقت نامه‌ها توافق می‌کنند تا به منظور حل مسائل با یکدیگر همکاری کنند.

وجود برنامه‌‌های اخذ پیشنهادهای کارکنان[۶] ،‌ساز و کاری رسمی را در اختیار کارکنان قرار می‌دهد که در چارچوب آن می‌توانند عقاید خود را در مورد نحوه بهبود عملکردها با مدیران ارشد در میان گذارند. در این روش‌ها معمولاً بخشی از صرفه جویی‌‌های مالی ناشی از پیشنهاد کارکنان به آنها داده می‌شود.

[۱]. management delayering

[۲]. site-based management

[۳]. Breaking up functional silos

[۴]. Self-managed work teams

[۵]. Labor-management partnerships

[۶]. Employee suggestion programs