وبلاگ

پیامد های جانشین پروری/:پایان نامه درباره شایسته سالاری
3) در ( طرح مدیران آینده ) کارکنان و کارشناسان با استعداد سازمان های مجری، پس از یک فرا خوان عمومی درون سازمانی برای حضور در فرایند ارزیابی داوطلب شده اند . با توجه به ابعاد جدید و تا حدودی توام با ابهام طرح ، این احتمال وجود دارد که برخی کارکنان با استعداد و شایسته ، به دلائلی ، طرح جدی نگیرند و از اعلام مراتب داوطلبی خود برای حضور در ارزیابی های مربوطه خودداری کنند . همچنین برخی از مدیران سازمان های ما ، استعدادیابی و جانشین پروری را از وظایف اصلی و حتمی خود نمی دانند و از مهارت های لازم برای این کار نیز برخوردار نیستند . به این ترتیب این احتمال تشدید می شود که برخی از کارکنان با استعداد و شایسته در این فرآیند  غایب باشند . مهمترین ریسک چنین موقعیتی آن است که مجریان طرح تصور کنند همه ی افراد مناسب را تحت پوشش برنامه های خود قرار داده اند وبه تبع این تصور از توجه به سایرین غفلت کنند . همانگونه که در بخش (آمادگی های سازمانی لازم برای اجرای موفق طرهح های جانشین پروری ) تصریح شد جلب اعتماد همه ذینفعان از عوامل کلیدی موفقیت این طرح هاست ،لذا لازم است طراحان ومجریان فرآیند، تلاش های خود برای معرفی طرح و ضرورت های آن را به صورت مستمر ادامه دهند تا از

تعدادکسانی که آن را جدی نمی گیرند و به آن امیدوار نیستند کاسته شود . آنها همزمان باید ترتیباتی اتخاذ کنند که امکان ورود کارکنان شایسته ، در هرزمان، به این برنامه فراهم باشد و همه کارکنان احساس و باورکنند که به محض اثبات شایستگی هایشان به این برنامه دعوت خواهند شد. (وانگ[1]، 2014).

4) اجرای طرح های استعدادیابی و جانشین پروری که هدف اصلی آن یافتن استعدادهای مدیریتی سازمان هاست نباید مانع سرمایه گذاری های آموزشی وپرورشی روی بهبود و ارتقاء مهارت ها ودانش کارکنانی شود که علیرغم فقدان استعداد برای تصدی مناصب سرپرستی و مدیریت ، در مشاغل تخصصی و وظیفه ای خود شایسته و ارزش آفرین هستند. همه سازمانها؟، علاوه بر کادر مدیریت کارامد، نیازمندمهندسان ، کارشناسان، برنامه ریزان و طراحانی هستندکه در حوزه های تخصصی به نقش آفرینی در تولید فکر وایده و اجرائی کردن این ایده ها بپردازندتوصیه می شود که شرکت ها دو مسیر رشد شغلی برای کارکنان خود در نظر بگیرند، مسیر اول مربوط به کارکنانی است که استعدادهای مدیریتی آنها کشف واحراز شده و باید پرورش یابد و مسیر دوم مربوط به متخصصان و کارشناسانی است که باید بتوانند در یک مسیر پیشرفت و ارتقاء تخصصی، تا جایی که شایستگی و قابلیت دارند رشد کنند و بالا بروند. بی توجهی به طراحی همزمان و موازی این دو مسیر، ممکن است این تصور مخرب را در کارکنان بوجود آورد که تنها گزینه پیش بینی شده ومیسر برای رشد آنها ورود به عرصه های سرپرستی  ومدیریت است و بدیهی است که ترویج و اشاعه این تصور می تواند برای هر دو طرف، سازمان و کارکنان، زیانبار باشد(فونت نوت[2]، 2014).

5) برآورد و پیش بینی دقیق نیازهای مدیریتی شرکت برای سال های آینده، به دلیل ابهامات موجود و سرعت تحولات، وظیفه دشواری است. علیرغم این ابهام و دشواری می توان مطمئن بود که این نیاز نامحدود نیست. شرکت هائی که در امر استعداد یابی و پرورش مدیران آینده خود موفق بوده اند توانسته اندتناسب و توازن مطلوبی بین این نیاز وتعداد کارکنان با استعدادی که وارد خزانه استعدادها کرده و به پرورش آنها اقدام می کنند برقرار نمایند(الیور[3]، 2009).