وبلاگ

Section 1.01    نقش مدیران در افزایش توانمندی کارکنان

یکی از مهمترین چالش‌‌های مدیران عصر حاضر، عدم استفاده کافی از منابع فکری، توان ذهنی و ظرفیت‌‌های بالقوه منابع انسانی موجود است. در اغلب سازمانها از توانایی‌‌های کارکنان استفاده بهینه نمی‌شود و مدیران قادر نیستند ظرفیت بالقوه آنان را به کار گیرند. به عبارت دیگر افراد، توان بروز خلاقیت، ابتکار و فعالیت بیشتری را دارند، اما در محیط سازمانی به دلایلی از این قابلیت‌ها به طور مطلوب بهره برداری نمی‌شود. اندیشمندان مدیریت تحول و بهسازی سازمان، توانمندسازی کارکنان را به عنوان یک راهبرد اثرگذار بر عملکرد و بهسازی نیروی انسانی معرفی نموده‌اند و معتقدند که توانمندسازی منابع انسانی یکی از نگرش‌‌های مهم جدید است که امروزه توسط سازمانها به کار گرفته می‌شود و در واقع پاسخ به نیاز حیاتی مدیریت معاصر در پاسخگویی به نیاز تغییر و تحول است (کینلا، ۱۳۸۳، ۲).

(a)     ۱٫ نقش مدیران در استقرار مدیریت مشارکتی

همانگونه که در بخش پیشین عنوان شد سبک مدیریتی مشارکتی، سنگ بنا و پیش نیاز توانمندسازی کارکنان می‌باشد. بنابراین مدیران می‌بایست برای اجرای این سبک مدیریتی بسترسازی مناسب انجام دهند. یک اشتباه کلی که مدیران در مرحله استقرار مدیریت مشارکتی مرتکب می‌شوند، آن است که فرض می‌کنند تنها کاری که باید انجام دهند آن است که کارکنان را دعوت به مشارکت کنند.

باید در نظر داشت افرادی که در یک ساختار سلسله مراتبی سنتی کار کرده‌اند، به وضع موجود عادت کرده‌اند و در مقابل تغییرات مقاومت خواهند کرد. حتی ممکن است بعضی از کارکنان نخواهند مسئولیت‌پذیری بیشتری را بپذیرند. آنها ترجیح می‌دهند از مدیر دستور بگیرند. شاید واقع بینانه نباشد که انتظار داشته باشیم همه کارکنان در تصمیم‌گیری اداری شرکت کنند. برای تامین مشارکت آن دسته از کارکنان که مشتاق مشارکت هستند باید زمینه و بستر مناسب را فراهم ساخت و مدیران برای این منظور می‌بایست اقداماتی را انجام داده و نقشهای زیر را اجرا نمایند:

(b)     تشریح اهداف، ارزشها و اولویتها

تصمیم‌گیری نمی‌تواند در خلاء اتفاق بیفتد. وقتی به کارکنان در مورد اهداف، ارزشها و اولویتها توجه نشده باشد، قطعاً از ترس اینکه مورد مواخذه قرار نگیرند از ورود به فرایند تصمیم‌گیری مشارکتی اجتناب خواهند کرد.

©     تسهیل دسترسی آسان و سریع به اطلاعات

همانند اهداف، ارزشها و اولویتها، کارکنان باید به اطلاعات مربوط به تصمیم‌گیری مشارکتی دسترسی داشته باشند تا امکان تصمیم‌گیری برای آنها فراهم باشد. اطلاعات اغلب بصورت مجزا وجود دارد و یافتن آن مشکل و غالباً برای تامین نیازهای گروه های مختلف که در تصمیم‌گیری مشارکت می‌کنند، بسیار پیچیده یا ناکافی است.

بدون شک اطلاعات یکی از پیش شرط‌‌های اساسی و بحرانی در تحقق مدیریت مشارکتی است و امکان ندارد بدون سهیم شدن در اطلاعات، مشارکت موثر صورت گیرد. اطلاعات می‌تواند به طرق مختلف تامین شود. اما لازم است از طریق آموزش مناسب و فعالیت‌‌های حمایتی اطمینان حاصل کرد که کارکنان به اطلاعات مناسب دسترسی دارند.

(d)     تعریف فرایند تصمیم گیری

برای کارکنان باید فرایند تصمیم‌گیری مشارکتی روشن باشد تا انتظارات خود را در آن چارچوب تنظیم کنند. برنامه‌‌های مختلف مشارکت مانند حلقه‌‌های بهبود کیفیت˝، نظام پیشنهادها˝ و تیم‌‌های کاری خودگردان˝ هر یک فرایند خاص خود را دارند که لازم است به روشنی تبیین و فرموله شده باشند.

(e)     سازگاری مدیر با تصمیمات مشارکتی

یک نکته قابل توجه در رابطه با تصمیم‌گیری مشارکتی آن است که مدیریت ارشد سازمان نمی‌تواند آن را پیشنهاد کند و سپس تصمیمات متخذه از طریق مشارکت را به این دلیل که با تصمیم شخصی خود سازگار نمی‌بیند، کنار بگذارد. البته این به مفهوم آن نیست که مدیر با هر تصمیم یا پیشنهادی که توسط کارکنان ارائه می‌شود، موافقت کند. بلکه باید در نظر داشته باشد وقتی با پیشنهاد کارکنان مخالفت می‌کند، چنین مخالفتی باید در فرایند حل مسئله صورت گیرد، نه آنکه به عنوان مرجع حاکمیت ظاهر شود و تصمیمات را وتو کند. باید توجه داشت وقتی کارکنان درباره اهداف سازمانی، ارزشها و اولویتها دید روشنی داشته باشند و به اطلاعات لازم برای تصمیم‌گیری دسترسی داشته باشند، کمتر محتمل است تصمیم‌هایی اتخاذ کنند که غیرموثر باشد.

(f)      آموزش مشارکت به کارکنان

آموزش کارکنان عنصر کلیدی در ایجاد فرهنگی مشارکتی و موفقیت برنامه‌‌های تصمیم‌گیری است. آنها باید بیاموزند چگونه فرایندهای کاری را مورد تحلیل قرار دهند و از ابزارها و تکنیک‌‌های حل مسئله استفاده کنند.

اگر مدیران خواهان مشارکت کامل هستند، باید در نظر داشته باشند که افراد از نظر توانایی انجام کار مولد و تبادل ایده‌ها با یکدیگر متفاوت هستند و باید ابزارهایی برای آنها فراهم ساخت تا بطور موثر در تصمیم‌گیری مشارکت داشته باشند.

(g)     تعدیل شرایط محیطی سازمان

موفقیت سیستم مدیریتی مشارکتی سیستم در گرو شرایط محیطی است. بنابراین، همراه با استقرار سیستم تصمیم‌گیری مشارکتی، باید دیگر سیستم‌‌های سازمانی بگونه‌ای تعدیل شوند که به عنوان عامل بازدارنده عمل نکنند. ساختار سازمانی و سیستم ارتباطات از جمله این عوامل هستند.

(h)     اجتناب از مبالغه گویی و مدگرایی

وقتی صحبت از مدیریت مشارکتی می‌شود بعضی از مدیران و مشاورین مدیریت مشارکتی چنان به تعریف و تمجید از این سیستم تصمیم‌گیری می‌پردازند که گویا تمامی مشکلان سازمانها با کمک همین روش قابل حل است. بعضاً محاسنی را برای این سیستم تصمیم‌گیری ذکر می‌کنند که تحقیقات انجام یافته، آنها را تایید نمی‌کند و یا نتایجی را که در یک سازمان خاص بدست آورده‌اند، به تمامی شرایط تعمیم می‌دهند و محدودیت‌‌های این سیستم تصمیم‌گیری را نادیده می‌گیرند. چنین مبالغه گویی‌هایی، کار را بجایی می‌رساند که خیلی از مدیران بعنوان مد روز آن را در سازمان خود بکار می‌بندند و انتظار معجزه دارند. این آگاهی باید در مدیران تقویت شود و با موضوع مشارکت واقع بینانه برخورد کنند و انتظارات کاذب در سازمان بوجود نیاورند.

(i)       مشخص نمودن ساختار مشارکت

یکی از مواردی که باعث سردرگمی کارکنان می‌شود، ابهام در خصوص ساختار مشارکت است. کارکنان باید تصویر روشنی از موضوعات تصمیم‌گیری داشته باشند. برای آنها باید مشخص باشد که آیا موضوع مشارکت به تصمیم‌‌های تاکتیکی محدود می‌شود یا امکان مشارکت در تصمیمات استراتژیک نیز برای آنها فراهم است؟ آیا درجه مشارکت در تمامی سطوح سازمانی یکسان است؟ آیا مشارکت تنها به سطح مدیریت عملیاتی محدود است یا در تمامی سطوح سازمانی گسترش دارد؟ آیا مشارکت از نوع مستقیم است یا غیرمستقیم؟

(j)       بسط فرهنگ مشارکتی

از آنجا که مدیریت، منشاء فرهنگ رسمی سازمان است و تصمیم به استقرار مدیریت مشارکتی نیز به عنوان یکی از مداخلات بهبود سازمانی توسط مدیریت اتخاذ می‌شود، لذا تناقض فکری کارکنان را در پی دارد. زیرا آنها از یک سو بر اساس فرهنگ دیوانسالارانه آموخته‌اند که باید فاصله قدرت را در سطح سازمانی رعایت کنند و از سوی دیگر در چارچوب مدیریت مشارکتی به کاهش این فاصله قدرت دعوت می‌شوند. بنابراین مدیران می‌بایست با بسط فرهنگ مشارکتی در سطح سازمان شکاف حاصل از این تفاوت فرهنگی را پوشش دهند.

Section 1.01    مدیران در آموزش کارکنان

آموزش، شاید مهمترین نکته فراموش شده وظایف مدیریتی می‌باشد. بسیاری از مدیران به جای آنکه به آموزش به عنوان یک راه حل اساسی و طولانی برای مسائل خود نگاه کنند به آن به شکل یک آزار و بلای پردردسر که آنها را از اهداف فوری خود دور نگه می‌دارد می‌نگرند. هنگامی که از برخی مدیران پرسیده می‌شود چرا آموزش نمی‌دهید آنها پاسخ می‌دهند به دلیل آنکه ما افرادی را استخدام می‌کنیم که قبلاً تجربه و مهارت‌‌های لازم را کسب کرده اند˝. گرچه ظاهراً این پاسخ ممکن است جانشین خوبی برای آموزش به نظر برسد ولی در عمل کاربرد ندارد. هیچ جانشینی برای آموزش وجود ندارد. یک شخص ممکن است بسیار ماهر و باتجربه باشد ولی، باید حتماً از طریق سازمان آموزش ببیند. او باید ارزشها و فلسفه سازمان و نیز سیاست‌ها وروش‌‌های اعمالی شیوه‌‌های مربوط به یک شغل خاص را بفهمد. اگر شخص، چنین آموزش‌‌های ویژه شغلی – سازمانی را نبیند در توانایی برای استفاده از مهارت‌ها و تجربیات خود محدود خواهد بود.  برخی مدیران معتقدند که نیاز به برنامه‌‌های آموزشی رسمی نیست چرا که کارکنان در حین انجام شغل خود آنها را یاد می‌گیرند. آنها ادعا می‌کنند تجربه بهترین معلم است لیکن فراموش می‌کنند که تجربه، معلم بسیار گرانی است. هنگامی که کارکنان مجبور می‌شوند که توسط آزمون و خطا یاد گیرند، رنج برده و احساس شکست می‌کنند حال آنکه مقصر نبوده‌اند. از طرفی مشتریان نیز با اشتباهات به وجود آمده دچار خسارت شده و در نهایت سازمان متضرر می‌گردد.

آموزش همچنین مسیری برای رشد است. اگر قرار است که کارکنان به سمت رده‌‌های بالاتر مسئولیت حرکت کنند باید آموزش ببینند. رشد سازمان بسته به رشد کارکنان است. اگر سازمان انتظار دارد که فرصت‌‌های جدی را با موفقیت به دست آورد کارکنان داخل سازمان نیز باید به طور دائم مهارت‌‌های خود را رشد داده و خود را برای رویارویی با چالش‌‌های بزرگتر آماده کنند.  یک مدیر باتجربه می‌داند که وقتی کارکنان خود را آموزش می‌دهد مهمترین کار را برای موفقیت خود انجام می‌دهد. زیرا همانگونه که عنوان شد آموزش از جمله عوامل مهم و اثرگذار بر افزایش توانمندی کارکنان بوده و بنابراین می‌بایست نقشی عمده و برجسته در زمینه آموزش کارکنان ایفا نمایند.

نکته مهم در این خصوص آن است که تمام آموزش‌ها باید دو موضوع را دربرداشته باشند:

۱- فراهم نمودن مهارت (به مفهوم توانایی برای انجام کار) برای کارکنان

۲-ایجاد میل و اراده برای انجام کار

و مدیران برای نیل به این مهم مستلزم ایفای نقشهای زیر می‌باشند:

سرمایه‌گذاری در آموزش

برای اینکه یک شرکت بتواند کارکنان ماهر را پرورش دهد نیاز به سرمایه‌گذاری بر روی آموزش کارکنان دارد که در این میان، نقش مدیر اساسی است.

(a)     تبدیل سازمان به یک سازمان یادگیرنده

آموزش هنگامی واقعاً به ثمر می‌نشیند که مدیر، تلاش کند سازمان را به سازمان یادگیرنده تبدیل کند. در هر سازمان دنیایی از اندیشه‌‌های ارزشمند وجود دارد و تنها راه تبدیل آنها به یک مزیت رقابتی، ایجاد تشنگی برای یافتن و به کار بستن آن اندیشه هاست. همچنین، باید دید در کجا اندیشه‌ای بهتر وجود دارد تا بتوان آن را یافت و از آن آموخت و آموخته‌‌های تازه را به مورد اجرا گذاشت. به بیان دیگر، مدیر باید شرایط را طوری فراهم سازد که کارکنان تشویق شوند هم از درون و هم از بیرون سازمان بیاموزند.

(b)     توزیع اطلاعات

مدیر باید شرایطی را فراهم کند که افراد، اطلاعات خود را در اختیار دیگران قرار دهند. برای این منظور می‌توان پاداش‌هایی را در نظر گرفت و افرادی را که اطلاعات خود را در اختیار دیگر همکاران قرار می‌دهند مورد تشویق قرار داد.

©     استفاده از جلسات برای آموزش

جلسات گروهی، یکی از ابزار مناسب برای گسترش دانش و تبادل آن با دیگران است. در این جلسات، مدیر می‌تواند بسیاری از مطالب موردنظر خود را به حاضران منتقل سازد و از این راه به طور غیرمستقیم به آموزش دهی بپردازد. البته دیگر شرکت کنندگان هم می‌توانند با طرح مباحث مختلف به غنای مطالب بیفزایند و یادگیری متقابل را توسعه دهند.

(d)     ایجاد فضای مناسب برای بیان اندیشه ها

در ترویج آموزش و رشد کارکنان، بسیار مهم است که مدیر اطمینان یابد آیا فضای محیط کار چنان است که در آن کارکنان به آسانی عقاید و نظرهای خود را بیان کنند. آیا روسا و سرپرستان به سخنان زیردستانشان گوش فرا می‌دهند؟ و آیا در صورتی که اندیشه نو و موثری یافتند آن را به کار می‌بندند؟

(e)     الگو بودن

کارکنان، معمولاً به مدیر خود به عنوان یک الگو می‌نگرند و بسیاری از رفتارهای او را سمبل رفتار مناسب در سازمان می‌دانند.

(f)      تفویض اختیار

وقتی به کارکنان تفویض اختیار شود غالباً احساس مسئولیت و استقلال آنها پرورش می‌یابد. اگر مدیر برای زیردستان تصمیم‌گیری کند باعث می‌شود که آنان متکی به رئیس باشند و در صورت وقوع اشتباه مسئولیت آن را قبول نکنند. در نتیجه، به دلیل نداشتن تجربه در این موارد، رشد و تحول آنان محدود خواهد شد. برعکس، چنانچه به کارکنان تفویض اختیار شود، آنان عمیقاً در فرایند تصمیم‌گیری درگیر می‌شوند و راه رشدشان گشوده خواهد شد.

(g)     گردش شغلی

مدیران باید کارکنان را تشویق کنند تا با تغییر متناوب حیطه‌‌های کاری و تنوع بخشیدن به فعالیتها، سطح دانش و مهارت‌‌های موجود خود را ارتقا دهند. نقشهای جدیدی را فرا گیرند، به کسب تجاربی در مشاغل جدید توفیق یابند و قابلیت‌‌های خود را توسعه بخشند.

Section 1.01    موانع و چالش‌‌های اجرای برنامه‌‌های توانمندسازی

موانع موجود در توانمندسازی کارکنان را می‌توان از سه بعد مورد بررسی قرار داد. این سه بعد، ابعاد مهم هر سازمان محسوب و شامل بعد ساختاری، بعد محیطی (زمینه‌ای) و بعد رفتاری (محتوا) می‌شوند. هر یک از این ابعاد از اجزای مختلفی تشکیل شده‌اند که می‌توان از طریق آنها سازمان را مورد بررسی قرار داد. به طور کلی، موانع و مشکلات توانمندسازی افراد از ناکارایی این سه بعد سازمانی ناشی می‌گردد که به توضیح هر یک از این اجزا می‌پردازیم (آقایار، ۱۳۸۲):

(a)     ۱- موانع ساختاری توانمندسازی

منظور از ساختار، همه عناصر، شرایط فیزیکی و غیرانسانی سازمان است که با نظم و ترتیب خاصی به هم پیوسته‌اند و چارچوب یا قالب، پوسته و بدنه فیزیکی سازمان را می‌سازند. بنابراین، منابع اطلاعاتی و مادی وقتی با ترکیب خاصی در بدنه کل سازمان جریان یابند، اجزای شاخه ساختاری محسوب می‌شوند. موانع ساختاری در حقیقت عوامل غیرزنده سازمان هستند مانند قوانین دست و پاگیر سازمانی، نظام حقوق و دستمزد ناکارآمد، تجهیزات و امکانات فرسوده، ویژگی‌‌های ساختار سازمانی (پیچیدگی، رسمیت و تمرکز)، وجود سلسله مراتب بیش از حد، نبودن ارتباطات موثر سازمانی، کنترل و نظارت شدید، شفاف نبودن اهداف سازمانی، رشد و ارتقای محدود، ناعادلانه بودن نظام پاداش، توزیع نامناسب قدرت و بوروکراسی شدید(همان منبع، ۴۶).

(b)     ۲- موانع محیطی توانمندسازی

منظور از بعد یا شاخه زمینه (عوامل محیطی)، تمام شرایط و عوامل محیطی و برون سازمانی است که محیط، روش‌ها و نظام‌‌های اصلی سازمان را تشکیل می‌دهند. شاخه زمینه از جمله مهمترین شاخه هاست و بقا و رشد سازمان به آن وابسته است. تغییرات فناورانه، رقبا، فضای درونی سازمان و محیط خانوادگی کارکنان از جمله عوامل محیطی محسوب می‌شوند و پویا نبودن محیط، ثبات و ایستایی و نبود رابطه موثر بین محیط و سازمان از جمله مهمترین عوامل محیطی می‌باشند (همان منبع، ۴۷).

©     ۳- موانع رفتاری توانمندسازی

منظور از بعد یا شاخه محتوا، رفتار انسان و روابط انسانی سازمان است که با شکل‌‌های ارتباطی (غیررسمی) و الگوهای خاصی به هم پیوسته‌اند و محتوای اصلی سازمان را تشکیل می‌دهند. در واقع شاخه محتوا، عوامل زنده سازمان را در برمی گیرد و فرهنگ سازمانی نامطلوب، توجه نکردن به جایگاه و اهمیت نقش گروه، سبک مدیریت نامناسب، نظام انگیزش ناکارآمد، فقدان مشارکت واحدهای کاری، فقدان جو مشارکت، نبود اثربخشی دوره‌‌های آموزشی، بی توجهی به گروه های غیررسمی، ویژگیهای شخصیتی نامطلوب افراد، ناعادلانه بودن نظام پاداش و تشویق، تفویض نکردن اختیار مناسب با مسئولیت، دسترسی نداشتن به اطلاعات مرتبط با شغل، فقدان نظام ارزشیابی عملکرد مناسب و نبود تیم‌‌های کاری در سازمان، از جمله مهمترین موانع رفتاری توانمندسازی کارکنان محسوب می‌شوند (همان منبع، ۴۷).

در دسته‌بندی دیگری موانع توانمندسازی در موارد زیر خلاصه می‌شود:

ترس کارکنان: کارکنان در برابر توانمندسازی احساس رعب و وحشت دارند زیرا آنرا تهدیدی برای خود و احتمالاً افزایش وظایف کاری خود می‌بینند.

فقدان امنیت شخصی (تهدیدی برای مدیریت): مدیران به دلیل حیطه نظارت زیاد و کنترل کارکنان توانمندسازی را به عنوان تهدید قدرت و اختیار خود می‌دانند.

ساختار سازمانی: ساختار غیرمنعطف و بلند سازمانی با لایه‌‌های زیاد مدیریتی و کنترلی مانع جدی توانمندسازی محسوب می‌گردد.

نگرش‌‌های منفی مدیران در مورد زیردستان: مدیران بر اساس نظریه X مک گریگور نسبت به کارکنان دید منفی دارند و آنان را تنبل و از کار گریزان و مسئولیت گریز می‌دانند در نتیجه به توانمندسازی به دید تردید می‌نگرند.

ناامید شدن مدیریت: به دلیل زمان بر بودن ممکن است مدیریت در جریان فرایند توانمندسازی دچار یاس و ناامیدی شوند.

فقدان منابع و زمان کافی: برنامه‌‌های توانمندسازی منبع و زمان زیادی را صرف می‌کند بنابراین سازمانهای با منابع و زمان محدود نمی‌توانند این برنامه‌ها را با موفقیت اجرا نمایند.

نیاز به کنترل: برنامه‌‌های توانمندسازی نیاز به کنترل‌‌های مختلف دارد. بنابراین مدیران نیازمند کنترل بیشتر هستند و این در صورت نبودن اهرم‌‌های کنترلی مناسب در سازمان می‌تواند مانع توانمندسازی باشد (ماهنامه جهان گستر، ۱۳۹۰).

دهه ۱۹۹۰ را عصر توانمندسازی نامیده‌اند. با وجود این، شواهدی که از شکست اغلب برنامه‌‌های توانمندسازی در جهت برآورده ساختن انتظارات مدیران و کارکنان حکایت دارند، روز به روز بیشتر می‌گردند. اگرچه سازمانهای بسیاری از اجرای برنامه‌‌های توانمندسازی دچار خسران و رکود شده‌اند، ولی توانمندسازی همچنان نوشدارویی تلقی می‌شود که با وجود بدمزه بودن، درمان بسیاری از دردهای سازمان است. در حالی بسیاری از سازمانها مبادرت به اجرای آن کردند که هم در مورد آن بسیار اغراق شده بود و هم اینکه آنها بدون شناسایی و درک صحیح علل واقعی مشکلاتشان یا به اجرای سطحی و نادرست این برنامه‌ها پرداخته و یا اینکه فقط به شعار بسنده کرده بودند. در نتیجه عده‌ای با علم کردن این ضعف‌ها کل ماهیت توانمندسازی را مورد هجوم قرار دادند؛ در صورتی که آنها می‌بایست با درک صحیح مشکلات، شناخت نوع برنامه‌‌های مناسب، اجرای تدریجی آنها و شناسایی و رفع دام‌ها و موانعی که بر سر راه توانمندسازی کارکنان وجود داشت، مبادرت به اجرای آن می‌کردند (ابطحی و عابسی، ۱۳۸۶، ۲۵۲).

Section 1.01    دلایل عدم تمایل مدیران به توانمندسازی کارکنان

با تاکید بر اینکه تواناسازی از مدیران آغاز می‌شود و به سوی کارکنان جریان می‌یابد، مطالعات متعدد مدیریتی نشان داده است برخی از مدیران به سه دلیل تمایل ندارند کارکنانشان را توانا سازند:

(a)     ۱- نگرش‌‌های مدیران درباره زیردستان

مدیرانی که از تواناسازی کارکنان خودداری می‌کنند، اغلب بر این باورند که زیردستان آنان برای انجام دادن کار مورد نظر به اندازه کافی تبحر ندارند و علاقمند نیستند که مسئولیت بیشتری بر عهده بگیرند. برای آموزش دقت بسیار زیادی نیاز دارند یا نمی‌باید درگیر کارها یا مسئولیت‌هایی شوند که نوعاً مقام بالاتر انجام می‌دهد.

(b)     ۲- تهدید امنیت مدیریتی

بعضی از مدیران این تصور را دارند که چنانچه دیگران را توانا سازند، ممکن است قدرت کنترل و اختیارشان را از دست بدهند، بنابراین تمایلی به تسهیم ندارند. لذا باید همه جزئیات را درباره طرح‌هایی که به آنان واگذار شده است، بدانند. این نوع مدیران ترجیح می‌دهند که خودشان روی وظایف کار کنند تا اینکه دیگران را درگیر سازند.

©     ۳- نیاز به کنترل

مدیرانی که کارکنان خود را توانا نمی‌سازند، اغلب نیاز شدیدی به آن دارند که آنچه را در جریان است در دست بگیرند و بر آن تسلط داشته باشند.

اگر چه بعضی از نگرانی‌‌های مدیران ممکن است تا حدی درست باشد، اما چنین ابهاماتی مدیران را از رسیدن به موفقیت‌هایی که با تواناسازی ماهرانه همراه است، باز می‌دارند. حتی اگر مدیران برای تواناسازی دیگران تمایل و اشتیاق نشان دهند، موفقیت همچنان مستلزم اجرای ماهرانه تواناسازی است( بابایی و همکاران، تدبیر- ۱۳۹).

اگر از مدیران یا سرپرستان هر گروه بخواهید مدیریت را تعریف کنند، آنها بیدرنگ پاسخ می‌دهند «مدیریت یعنی انجام کار ازطریق دیگران». سپس از آنها بپرسید اصول مدیریت چیست، آنها می‌گویند «برنامه ریزی، سازماندهی نظارت و کنترل»، بعضی از این اصول ازطریق آموزش، گفتگو و یا مدل‌سازی رفتاری به دست می‌آید به طوری که اغلب مردم معتقدند آنچه مدیران انجام می‌دهند همان اصول کلی مدیریت است. اما اگر از همین افراد بپرسید فکر می‌کنید در اصول مدیریت یعنی برنامه ریزی، سازماندهی، نظارت و کنترل چه اشکالی وجود دارد، پاسخهای آنان اشکالات ذیل را گوشزد می‌کند:

۱- عدم بهره‌گیری از کارکنان و نظرات آنها

۲- تمایل به حفظ وضع موجود به جای بهبود

۳- نادیده گرفتن نیازهای مشتری

۴- عملکرد سازمانی و نتایج کمتر حد انتظارات

اکنون از آنها بپرسید چه کار کنیم تا به نتایج دلخواه برسیم آنها خواهند گفت:

- نتایج و عملکرد موجود آن چیزی نیست که باید باشد یا می‌توانست باشد؛

- می‌توانیم نتایج بهتری به دست آوریم اگر درجهت جلب رضایت بهتر مشتری گام برداریم؛

- برای این کار نیازمند بهبود هستیم؛

- برای بهبود باید از فکر و اندیشه کارکنان همانند دستان آنان استفاده شود.

بنابراین، رویکردهای برنامه ریزی – سازماندهی، نظارت و کنترل در مدیریت خالی از اشکال نیست و نیازمند تجدید نظر کلی است. ما نیازمند روش های جدید فکر کردن درباره وظایف اصلی (تفکرات) مدیریت هستیم نه اینکه بخواهیم اصول برنامه‌ریزی، سازماندهی، نظارت و کنترل را زیر سوال ببریم چون آنها برای مدیریت جنبه حیاتی دارند و در اکثر مواقع این وظایف به گروه های موقت و کاری خودگردان تفویض می‌شود. اکثر مدیران اقدامات شاخص زیر را در کمک به موفقیت‌‌های جاری سازمان موثر می‌دانند:

(d)     ۱- هدایت:

شامل تدوین دیدگاه، ارزشها، استراتژی‌ها (راهبری)، اهداف، هماهنگی، خط مشی‌ها، عملیات و برنامه‌‌های کاری، بهبود فرایندها، سازماندهی، برقراری ارتباط که همه درجهت رسیدن به کیفیت جامع است.

(e)     ۲- توانمندسازی:

با تفویض کارها عادی و سپردن مسئولیت به کارکنان، استفاده از روش‌های اصلاحی، گروه های میان‌وظیفه‌ای، بهبود فرایند و گروه های کاری خودگردان، تخصیص منابع، دانش لازم و آموزشهای مربوطه، قدرشناسی، پاداش، تلاش برای بهبود و موفقیت، مشاوره و نقش مربی برای کارکنان و حذف موانع موجود بر سر راه عملکردهای برجسته و عالی

(f)      ۳- ارزیابی:

شامل بررسی نظرات کارکنان و مشتریان، به کارگیری کیفیت، ابزارهای سنجش بهره‌وری و خدمت رسانی، ابزارهای آماری سنجش فرایندهای تولید و الگوبرداری بهینه (به گزینی) از سازمانهای برتر و موفق

(g)     ۴- شریک‌سازی:

شامل شناسایی و از بین بردن خلاء عملکرد ازطریق تعامل و کار با مشتریان، تامین کنندگان، اتحادیه کارگری، مراکز آموزشی، سایر بخشهای دولتی و بنیانهای اجتماعی به منظور حل مسائل زیست محیطی یا سایر موضوعهاست.

به عبارتی می‌توان گفت، وقتی سازمانها می‌خواهند به بهبود فکر کنند لاجرم وظایف اصلی مدیریت دستخوش تغییر می‌شود. تجربیات نشان داده که اصول مدیریت سنتی یعنی برنامه ریزی، سازماندهی، نظارت و کنترل به سمت رویکردهای هدایت، توانمنـدسازی، ارزیابی، همکاری و شراکت تغییر می‌یابد(برای اینکه رویکردهای جدید مدیریت فراموش نشود از ترکیب حروف اولیه آنها کلمه [۱]LEAPبه وجود می‌آید که نشان‌دهنده سبک مدیریت جدید است). (ترجمه آقایار، ۲۰۰۶)

[۱]. Leading, Empowerment, Assess, partner

معرفی ابعاد مورد مطالعه در توانمندسازی منابع انسانی

یاهیا ملهم نشان داد چهار عامل، ارتباط مستقیم و تاثیر بسزایی بر توانمندسازی منابع انسانی دارند که در محیط رقابتی بایستی به آن توجه خاص کرد تا سازمانها بتوانند پاسخگوی تغییرات سریع و با کیفیت بالا باشند، تا علاوه بر رضایت کارکنان، رضایت مشتریان را فراهم سازند. این چهار عامل عبارتند از: دانش و مهارت، اعتماد، ارتباطات، انگیزه.

دانش و مهارت

دانش از مغز انسان سرچشمه می‌گیرد و مبتنی بر اطلاعاتی است که با تجربه، باورها و ارزشهای شخصی، همراه با تصمیم و عمل وی، دگرگون و بارور می‌شود. مهارت درک و دانش عمیق و تخصصی در یک رشته معین است که بسیار فراتر از حد متوسط است. کلیه سازمانها و مراکز دولتی و غیردولتی برای سازگاری با تغییرات محیطی، رشد و توسعه سازمانی لازم است به طور مداوم نسبت به توسعه و بهسازی نیروی انسانی، تجهیزات، فناوری، قوانین و مقررات، جو و فرهنگ سازمان و مراکز اقدام نمایند(نشریه مدیریت سازمان، ۱۳۸۷). ارتقای مهارت و دانش کارکنان رابطه مستقیمی با کارآفرینی و اثربخشی کارکنان دارد و جایگزینی دانشگران به جای صنعتکاران ناشی از تغییر پارادایم در توسعه منابع انسانی است و توسعه دانش و مهارت کارکنان برگ برنده سازمانهای دانشی است.

اعتماد

اعتماد، احتمال ذهنی است که شخص A انتظار دارد شخص B عملی انجام دهد که منجر به شادکامی او گردد(Gambetta,1988). اعتماد، اعتقاد داشتن به دیگران و اطمینان به آنهاست. رهبران، نیازمند اعتماد و انتشار قدرت و پذیرش ایده‌های جدیدی هستند. جریان اطلاعات و دانش تاثیر مثبت بر این بعد و یر پاسخگویی و مسئولیت‌پذیری کارکنان دارد. اعتماد و فقدان آن موضوعی است که به طور فزاینده‌ای برای مدیران اهمیت پیدا کرده است.

ارتباطات

ارتباط همان انتقال معانی و مفهوم مورد نظر از فرستنده به گیرنده است. ارتباطات علم برقراری ارتباط و به معنای ایجاد رابطه تعامل و گفتگو است. در واقع ارتباط، عبارت است از هرگونه تعاملی که شامل انتقال پیام باشد. ارتباطات دو جانبه وسیله‌ای است که دانش کارکنان را در مجاری ارتباطی سازمان برای خدمت بهتر به مشتریان گسترش خواهد داد. توزیع اطلاعات برای کارکنان به منظور عملکرد بالای سازمان حیاتی است. کانالهای ارتباطی و اطلاعاتی در سازمانها موجب ارتقای دانش و اعتماد سازمانی نیز می‌شود (ملهم، ۲۰۰۴).

انگیزه

انگیزه حالت مشخصی است که سبب ایجاد رفتار معینی می‌شود و به عوامل موجود در یک فرد اشاره دارد که رفتار را در جهت یک هدف فعال می‌سازند یا به تعریفی دیگر عاملی است که مردم را وا می‌دارد به روش خاص رفتار و تلاش کنند تا به اهداف مورد نظر دست یابند. توجه به نیازها و انگیزه‌های کارکنان و پرداخت پاداش بر اساس عملکرد در این مدل موردنظر است و پاداشهای معنوی (‌غیر مادی ) نسبت به پاداشهای مادی از اهمیت بیشتر برخوردارند. نظریه پردازان بر این باورند که به وجود آوردن حس کنترل بر انجام کارها و فعالیت‌ها، آگاهی از بافت و ساختارهایی که در آن کار انجام می‌شود‌، مسئولیت و پاسخگویی در کار‌، سهیم بودن در مسئولیت برای اجرای فعالیت‌های سازمانی و انصاف و عدالت در دادن پاداشها بر اساس عملکرد فردی و گروهی منجر به بهبود توانمندسازی و بهره‌وری کارکنان می‌شوند.